（43）改革、治理、成长

  《心若菩提》---（深化改革，突破治理）

  上一篇文章中，写到曹先生去到了美国的工业博物馆，那么这篇文章，就重点的来谈了一下曹先生思索之后对于福耀的改革了。

  在我看来“改革”、“治理”、“成长”。三个词有某种递进的效应在，所以我愿意用这三个词来说一下曹先生的所作所为，当然是简述。另外在附上我的一点点感想。

  先说改革，曹先生做了四个步骤：一、必须对福耀进行一场以高段位为目的的全面重组与改造。这句话可以说是主体思想，定位是高段位，诚然，九十年代中期的福耀，已经是一个规模较大的企业，高段位这个词一点都不夸张，高段位决定了曹先生的眼界、格局，也当然会为福耀找到一条很好的道路。二、明确汽车玻璃为专营业务。这一点，注意这个“专”字，和之前不一样，之前应该说汽车玻璃是主业，现在是专业。三、清理掉遍布全国的几百家销售部。这一点就是为了集中力量钻研生产，那么究竟后面是如何治理的，下一段再说。四、改组公司董事会，引进董事制度以完善公司治理。究竟是如何改组董事会又是如何完善的，同样是下一段会有具体的方法论。但是改革的决心只要下来了，那就是从大的方向为福耀划定了路线，我们再来看看福耀是如何做的，或者曹先生是如何治理的。

  再说治理，首先福耀要甩掉过去的尾巴，在这里重点说了“工业村项目”这个项目多次提及，真的是拖住福耀的一块绊脚石，不过它没有拖垮福耀。在整个大环境不太好的情况下，曹先生从高层下手，也就是有了董事会的改组，具体的内容可以看一下原文，我不多赘述。简单来说就是福耀上层的变化，大股东做出了一部分的牺牲。我们再来看刚才的第三点，就是撤掉销售部，变成代理商。这样更一步激发了代理商们的活力，而且还变成了一道曹先生书上所写的“防火墙”这个词我觉得用的很好，当然这个词也最能突出曹先生的目的，防火墙一旦建立，那企业便可专攻生产、研发，不必再为销售伤神，或者说不像之前一样为自己的自有销售部犯愁。最后一点，就是董事会的问题，曹先生原文中说到之前的股东会虽然他的意见能百分百通过，但是因为之前的股东结构有关，具体是怎样相关的，我不多说，因为较为敏感，曹先生说百分百通过对于他是好事，但对于公司不见得是好事，这个觉悟很好，或者说曹先生一心想着公司，这一点让人敬佩，因为他建立起的企业价值观要靠自己去遵守，这一点就很值得我们现在的企业管理者去学习。曹先生改组董事会、设立独立董事、内聘公司高管，完成了董事会的架构。这些都走在了国家建议的前面，可见曹先生的远见和认知都能超越国家的认知，那得超越同时代的企业经营者一大截。

  最后，我们还是来说一下成长。简单说一下吧，因为我之前也说过，曹先生从来不是一个好大喜功的人，不分享他成功之后的案例，但是他成功的过程都有描写，这篇文章当然也是集中在这个成功过程中的。曹先生获得了成长、福耀绝对也获得了成长。可见一个企业要想成长，他的掌舵人绝对要有宽阔的视野、格局。其实书里有更精彩的内容，大家最好还是读读原著。体验一下曹先生的格局，也就明白这个“成长”的关键了。