聚焦成熟公司
相较于《精益创业》中围绕新创公司如何通过精益创业进行“开发-测试-认知”快速迭代，《精益创业2.0》将视野进一步扩大，探讨如何在成熟的企业中培养精益创业思维，使公司不断“进化”，从而适应千变万化的外部环境。
《精益创业2.0》将焦点转向成熟公司，这并不意外。当一个新创小公司通过精益创业取得初步成功后，它的规模很可能日益扩大，许多原本属于成熟企业的科层制组织架构、管理工具也随之而来，久而久之，这个新创公司便越来越像一家成熟企业。既然曾经获得成功，现在又成为了成熟企业，那继续按原方式运转下去不就得了？然而现实情况并非如此，德鲁克大师说过，规模较小的公司，相当于大自然中的昆虫，将全身包括在硬壳之中。而当具备一定规模和复杂性后，公司的变化却并非从小虫长成大虫，而是从昆虫演变成有新器官的脊椎动物，其间变化可谓翻天覆地。如果此刻没有合适的管理制度，还保留原来昆虫的那套生活方式，则可能造成器官工作紊乱，最终走向死亡。如此一来，《精益创业2.0》这样针对新创公司后期如何继续保持创新活力的书，就十分有必要了。
新创公司想拾回曾经的活力，这个很好理解。而成熟企业为何也急匆匆想转型呢？《创新者的窘境》一书中对此有所提及，如果成熟企业一味求稳，总是放弃那些前途不定的创新方案，就有可能被一些颠覆性创新的公司突然超车，等那时候再想调整方向，已是尾大不掉。
因此，无论是新创公司还是成熟公司，精益创业都是一条可供参考的道路。
增设关键部门
由于《精益创业2.0》更加针对成熟公司，而成熟公司早有一套自己的组织结构，要从任何一个部门入手来种下精益创业的种子都不是一件容易事，因此莱斯给了解决方案，创立一个新的核心部门——创业部。等到精益创业在公司得到广泛应用后，再于创业部之中，成立“增长委员会”。
创业部相当于公司“创业基因”的监管者，类似于寄生在公司内部的新创公司，能够不断地使用低成本进行精益创业中的猜想验证，以此培养公司里的创新者，并将创业的心智模式和技巧推广至公司全体员工。由于创业者可能来自任何一个部门，所以创业部在组织结构中应当以一种的半融合方式浸入到其他部门中，如下图所示：
创业部所在组织结构
待公司中的“创业基因”继续增强，增长委员会便可顺势成立。增长委员会顾名思义，是负责增长的委员会，这里的增长同精益创业中的“增长假设”可不是同一个意思，而是“增长引擎”的意思，即推动项目继续良态发展的发动机。增长委员会需要面对两拨人马，一拨是创业团队，一拨是公司领导层。面对创业团队，它需要使用创新核算制度对其进行里程碑式审计评估，分析其进展情况和项目整体价值。面对公司领导层，它需要将审计评估结果进行呈现，并为创业团队争取合适的配置资金，同时也要接受领导层对创业团队的问责。增长委员会就像创业部对领导层的窗口，让领导层更加了解公司精益创业进展，也让创业团队能够更加专注于创新。
人很重要，制度更重要
许多成熟企业一想到创新，第一反应就是去成功的创业公司挖人，期待这位天降之才可以带领公司转型成功。这种做法莱斯并不推荐，因为大部分公司，尤其是成熟公司，早已人才济济，问题的关键不在于缺少人才，而极有可能是公司的现有制度无法辨识这些人才，甚至在无意中使这些人才隐藏了自己的才能。至于部分表现出创业精神的人，还可能成为公司异类，不仅不提拔，反而被开除。
上一小节的创新部就是一个孵化和发现企业创新人才的组织，但是光是把创业人才聚在一个部门肯定是不够的，还需要匹配对应的制度，才能让创业部真正发挥力量。
创新核算制度就是这样一种适用于创新部特殊人才的核算机制。简单来说，创新核算制度就是一个精挑细选、适合评价精益创业成效的“指标篮子”，这个篮子扔掉了模糊不清的“虚荣指标”，转而使用与增长引擎强相关的实际驱动指标，比如转化率、每位用户的收入、保留率、推荐率等等。设立好指标后，再每隔一段时间进行用户咨询，形成项目评估报告。
具象化精益工具
《精益创业2.0》多了许多图表，比如猜想坐标图、创新核算仪表板、核算宾果卡等。如果说原先的精益创业理论是沃土，围绕着“开发-测试-认知”的理论模型出世，那《精益创业2.0》则是土里冒出头的嫩芽，向人们真切展示莱斯这几年实地指导的经验，为精益创业带来触手可及的实操工具。
猜想坐标图为那种容易爆发灵感的团队提供了一个筛选猜想的方案。当团队围绕着愿景头脑风暴出100多个猜想怎么办？别急，按照影响力、影响时间列入猜想坐标图里，那些影响时间很快又影响力很大的猜想，就是我们的重点关注对象。
猜想坐标图
到了MVP（最小可行化产品）设计阶段，可以将每一个MVP方案和筛选过的猜想填入记分卡中。根据MVP记分卡内容，便能挑选出覆盖较多猜想且资源消耗较低的MVP方案。
MVP记分卡
创新核算仪表板是“指标篮子”的呈现表，可以较为客观地反映创业团队在这段时间里的工作成效。
创新核算仪表板
宾果卡则算创业核算的又一辅助工具，一般可涉及项目实施、行动变化、用户影响和财务影响四个方面，为公司中精益创业的情况进行阶段性全面分析。
宾果卡
技术之外的重要因素
精益创业看重技术，即“开发-测试-认知”的精益创业思想和其对应的管理工具。但在这些技术之外，《精益创业2.0》对某一种力量有了深入研究，即公司领导层的力量。
在第一本书里，由于莱斯面向的大多为新创公司，这些公司具有员工人数少、活力足、接受新事物快、组织结构简单等特点，所以在运用精益创业时，能很快调动整个公司。所谓公司领导层，可能就是一个或几个下了班也能自然而然勾肩搭背的创业合伙人，甚至有可能创业公司的领导层是他们，而埋头苦干的员工还是他们，一人多职的现象在创业公司中毫不奇怪。与此同时，会加入新创公司的人，往往骨子里追求的也不是“稳定”，而是“信念”与“价值突破”，这样全公司同一个愿景，力都向一处使，自然在选择精益创业之路后，步伐走得格外迅速。
当公司规模逐渐扩大，公司的组织结构、人员规模都不再同日而语。复杂流程逐渐变多，部门间的距离也逐渐拉大。而成熟公司要使用精益创业，不仅需要新建部门，还需要在新部门中实施独特的创新核算制度。如果这一切都没有公司高层领导支持，必然将举步维艰。那么在创立新部门时，高层领导站出来表个态就够了吗？远远不够，因为在精益创业的施行过程中，可能出现创业团队的屡屡败绩、可能出现其他部门的不配合、可能出现老员工对转型的抵制，如果没有从头到尾坚定支持精益创业的领导，没有遇到困难就积极出面利用权力解决问题的领导，那成熟公司的精益创业很可能沦为一场口号运动。
可以毫不夸张地说，一个成熟公司是否能通过精益创业实现转型升级，很大程度取决于公司领导层是否大力支持。
不惧失败
《精益创业》这套书中，有个有趣的文字现象，就是“失败”二字出现得特别多，和市井中恨不得把“成功”二字印上封面的畅销书形成了鲜明对比。作者仿佛铁了心要告诉读者：“学完我的理论，就甭想着万事如意了，把失败当一日三餐吃下去才是常态。”
细细思索，这其中的道理也十分简单。精益创业最初应用的场景是新创公司，而市面上现存的创业公司，哪个不是九死一生过来的，创业失败这件事实在是太常见了，常见到爱抓眼球的媒体宁愿去偷拍明星出轨，也没多大兴趣把某某创业失败当头条新闻。《精益创业2.0》想把新创公司的活力带到成熟企业中，这就免不了也出现许多“创新”方案。创新方案之所以容易失败，是因为之前没人做过，既然没人做过，谁能预料得到会发生什么呢？而精益创业工具可以将这种失败尽可能控制在小范围中，比如MVP实验中，用来测试的产品通常只是小批量原形机，即使失败也不会给整个公司带来巨大压力。
何况出现失败不算糟糕，投入大量资源两眼一抹黑地被“虚荣指标”带偏好几年，最后产品上市时无人问津的失败，那才是真糟糕。精益创业使用小资源来快速验证猜想，看似出现了频繁失败，实则节约了资源，还获得了大量真实的商业数据，更有可能在一次次实验中摸索到真正的道路。
莱斯在书中反复宽慰着人们不要害怕失败。为此甚至在《精益创业2.0》中新增了一个转型方式，叫作“湮灭转型”，其实这种转型就是传统说法里的“彻底失败”。当一溜儿的转型方法都试过后，增长引擎仍处于闷声不响时，就适合考虑一下是否还需要继续这个愿景了。书中列举了通用电气一支研发新型冰箱的团队，经历反复试验后，客户反响平平，增长引擎丝毫不见动静，最后整个项目被取消，却为公司节省了一大笔原计划直接大批量生产新款冰箱的资源。为什么将一个消极的结果说成是一种转型，其实也正是告诫人们，在精益创业的过程中，失败很常见，不用过分惧怕。失败后收集好商业数据，避免下一次重蹈覆辙，将获得的有效经验运用到下一个愿景中，这才是真正可为之事。
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