这两天看的内容，全部都“正中下怀”。
好巧不巧，上周最后几天卷入了一场比较大的冲突，全程我都是把对方当作“噪声”，偶尔反击一下，最后实在烦不胜烦，高姿态的让了个步。结果对方不依不挠，把老板给惹怒了！原来这个事情只是个导火索，算是我们部门流程的一个顽疾。周五老板临时召集经理们开会梳理，原本半个小时的会吵吵闹闹到一个半小时。我这才意识到，不是我一个人是这个流程和这个团队经理态度的“受害者”，几乎所有其他团队都suffer这个流程，自然愤懑不平。
这位经理是个非常认真执着，但又非常“不宜人”的同事。他有一套自己的逻辑，用他自己的话来说就是绝对的理性。讨论的时候嗓门巨大，非常有攻击性，不给别人讲话的空档，不爱倾听，绝对坚持自己的看法是对的，跟他讨论问题绝对是没完没了，写邮件平常也是最爱得罪人的那种。就我跟他共事的经验来说，他是个硬核的可以挡住烂事的人，但是做事非黑即白，不易妥协也不善于合作，一般“吵架”这种事，我们部门没人吵得过他。
《重新思考》这本书给了我一些不一样的思考。
首先，在一个组织里，我们都本能的不喜欢跟“不宜人”的人相处，ta 们总是喜欢argue制造冲突，总给人一些“情商”不高的感觉。但从一个侧面来看，这样的人的存在，也许是对一个组织有益处的。在同一个问题上，ta 们的不同意见，可以启发我们对自己的想法重新思考，重新梳理，甚至是对问题更深刻的理解。试想大家都是老老实实干活，不挑战status quo, 组织也是无法进步的。当然这样的前提是，这种有建设性的冲突，是对事不对人的基础上的。
然而对事不对人是个很难界定的定义。拿我同事来说，也许他的观点是有价值的，然而他表达的方式非常激烈，使得会议里包括老板在内的一些经理，我猜他们的“杏仁核”都被这位“顽固分子”给激活了，演变成了一场线上吵架。
作者举例了pixar 公司也是把这样一群平常不怎么被人“待见”的人们集中起来，结果最开始不被看好的ta 们吵吵闹闹的干成了一项大事：incredible的制作赢得了奥斯卡最佳卡通片。可见，如果大家都是极致理性，不被激烈的讨论伤害感情，有共同的目标，一样可以成事。
书中把这种咄咄逼人的，把理性的逻辑和数据用来跟对手辩论，上来就占领上风，对对方情绪和立场毫无顾忌的做法叫做“logic bully”。这个词一下子击中了我！就是它！看似严谨的逻辑的论述，有的时候是非常主观的。每个人看待事情的角度都不一样，为什么一定要强行说服别人呢？然而态度强势，只会进攻的沟通模式，让我这种人直接懒得搭理他。我曾经也试图站在对方的角度考虑问题，但是这个是我单方跑出了橄榄枝，对方不接招不合作，那也只能是，被当做噪声屏蔽掉。
其次，对于这种非黑即白的观念，作者把它叫做“binary bias” 二进制偏差。ta 们的观点事实上是把复杂问题简单化了。执着地认为问题的最佳答案是ta认为的那种。这一点我真的是深有感触。当出现这次矛盾的时候，对方完全不检视自己团队的原因，反而认为是因为我们组员能力不足导致的。我当下是觉得居然还有这种不professional的人，做为leader是需要保护团队的！我分析了事情的复杂性和各种维度的可能性，并把他武断地把复杂问题简单归因称之为，主观的，随性的，不成熟且不准确的判断。
我偶然的这次反击策略在书里被作者的观点证实了。当对手在二进制偏差里面，你需要做的就是把复杂问题的多维度呈现出来，让对方自发重新思考，不是只有极端的两种情况，这里面还有很多不同层次的灰。你无须说服ta, 只需要让对方跟着你的思路走。
一个组织里通常都会出现一些“顽固”派，也许正是因为有这些人才能不断挑战我们思考当下的问题。虽然ta 们有一些“不宜人”性，但修炼自己看到别人的不一样，看到自己的不足，甚至看到比别人更高的维度，不被情绪影响，不非此即彼地战胜对方，有技巧策略地和对手“共舞”，才是真正锻炼自己能力的意义。
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