一、员工拒绝工作，如何沟通？
问：给员工下达工作任务，但员工表示不能承接，如何继续往下沟通？
答：遇到这种情况，我觉得，首先管理者要控制自己的情绪，跟员工开诚布公地谈一下，了解对方不想承接这个任务的原因，是没有意愿，缺少方法，还是时间不够。
第一种可能是员工没有意愿，老子就是不想干。
那么你可以跟员工聊聊，是什么导致他不想干这件事，有了什么会愿意干这件事。不想干没问题，但是我很想知道原因是什么，这是可以展开聊的。
第二种可能是员工不是不想干，只是不知道怎么干。这种情况我们可以在方法上跟员工进行沟通交流。
还有一种可能是员工觉得自己现有的工作已经很忙了，没有时间干这些事情。那你可以跟他一起梳理一下手头上的工作，按照轻重缓急排个序，再具体情况具体分析。
二、带团队不能只靠自己
问：员工层次不齐，怎么带会更好？
答：一个团队，员工的能力和意愿存在差异，这是常态。
管理者并不需要对团队中的所有员工负责，作为管理者，你一定要找到哪些人是需要你直接帮助的，哪些人是你可以授权的，哪些人是你可以让其他人去带的，真正的高手带团队都是这么做的。
单靠一个人要带一个团队，把整体水平拉上来是很难的，要学会依靠一部分人的力量去带动另一部分人。
所以你可以把团队成员分一下梯队，比如361，30%是最牛的，60%是中间的，10%要淘汰的。
然后去思考有没有可能让这30%的人中一部分人，去帮助那10%的人，让30%里的另一些人，去影响60%部分的人，也能够往上努力，这是首先可以考虑的点。
其次，我们不得不承认，有一些背景或者有一些年龄的员工，在企业发展到一定阶段之后，会跟不上组织的发展，哪怕我们做了很多努力，很多工作，还是跟不上。
这个时候没有办法，我们只能跟他们好好分手，只是分手的时候要好好说再见。
三、当员工和你谈条件
问：想让工作量不是很饱和的人去承担更多的工作，结果员工来谈条件，要明确交付标准、考核周期及加薪的涨幅，怎么处理比较好？
答：通常遇到员工来谈条件，我们会不太开心，觉得员工怎么这么势利，这么现实。
但是我想提醒大家，出现这种情况，本质上还是因为我们平时在这方面的引导做得太少，对于员工个人的成长和其他方面，我们的关注和投入不够，导致我们跟员工的关系就是一个施与受的简单平衡——他付出工作，我们给予薪资回报。
所以，当我们要求员工去承担比原来更多的工作，员工这么做也无可厚非。只是作为管理者，我们要去看两个方面。
一个方面是，是否所有的员工都这样。如果是所有的员工都这样，或者占绝大多数的员工是这样，那么我们要反思一下，是不是在企业文化的打造上，在管理者的领导力层面，有没有做好的地方。
如果只是个别员工这样，我觉得不必太在意，那也就意味着他可能不是你值得授权，值得相信和委托的人，我们另外选人就好。
另一方面，我觉得员工来跟你谈交付标准、考核周期及加薪的涨幅这些问题，不一定说这个员工就是一个现实的人。而且如果你已经决定要给他一些机会，不妨可以做个轻松的对赌。
比如，你就跟员工谈，如果你达成什么样的目标，我就给你对应什么样的条件，就对赌一下也挺好。
四、让员工留下的第三种方式
问：在无法提高工资，也无法提供晋升机会的情况下，如何让员工心甘情愿留下来继续打工？
答：这个想法有点耍流氓啊，哈哈哈哈。
你想让员工心甘情愿留下来继续打工，又不想给他涨工资，不想给他晋升，这件事情阶段性是有可能的，但是不太能够持续。这是你需要认识到的。
其次，想要让优秀的，至少绩效还可以的员工，留在一家企业，除了更高的收入、晋升的可能，还有一个是给成长的机会。
我们会发现，有些员工会去主动承担难做的事情，因为他觉得这个事情对他个人的成长是很有帮助的。
其实很多员工都是希望能够获得让自己成长的机会，去实现一些突破，得到成就感的。这也是他会愿意在一家公司待下去的原因。
记得我当广东大区大政委的时候，我就模仿秦孝公发布了一个求贤令，进行内部招募，结果广东大区当时一共1300号人，我收到了近100封简历，在当时引起了不小的震动。
其中很多人都是业务岗的。从业务岗转到大政委，收入肯定会降低，但他们之所以愿意来承担这个角色，很大原因是他们觉得和我在一起能够学到更多的东西。因为我是从副总经理的岗位调到大政委的，在当时比较少见。
了解了他们的这个想法之后，我也感受到了更大的压力。我要在他们成长的道路上付出更多的投入，关注和创造更多的机会和条件，让他们能够更好地学习。
对于员工来说，要么赚现在的钱，要么赚未来的钱。现在的钱，如果公司给不了，那就给他们未来的钱。
什么是未来的钱？一个是成长，很多人都是愿意在个人的成长上投入时间、精力和资源的。
一个是未来的物质，也就是期权。这两样东西对员工都是有激励作用的。
五、多次目标完不成，怎么办？
问：如果团队和员工目标多次没有达成，再次定目标的时候，如何去制定合理的目标，如何做激励？
答：定了目标又完不成，而且是多次，这种感觉特别不好。所以首先我们可以在定目标的方法上做一些改变：假如以前我们定目标是从上至下的，那么现在我们可以尝试一次自下往上。
你想啊，我们以前用的是A方法，但是连续的结果不好，现在我们想要结果发生改变，就要去换一种方式，尝试一下B方法。
所以我们自下往上请大家一起来定目标，讨论一下什么目标是能够完成的，需要什么的资源跟支持，由下面的人来定。定了之后提交给管理者，来看看如何确定最终的目标。
定目标的时候可以掌握几个原则，叫：定小目标，打小胜仗。
激励方面，如果原本就是有绩效奖金或者提成的，就不一定需要设置其他的激励。因为激励不是保健因子，不是每时每刻都需要的。更重要的是，先尝试让大家从胜利中找到感觉。
如果想要设置一些其他的激励，那么原则也是，给小激励，小赌怡情。
（来源：世界经理人，作者：欧德张）
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