我们对全世界17个行业的1万3千多人进行了调查，并对500多个不同的公司进行 了内部评估。在此基础上，我们又对大约30万的领导者及其团队成员进行了调查。 这些调查对于我们早期的研究起到了奠基性作用，但是最宝贵的真知灼见并非来自于研究，而是源于全球实际操作的1500个实践案例。这些成功的实践案例帮助我们得到了高效执行4原则和具体的操作方法，也使我们坚信，它们适用于任何国家的任何行业。
原则1：聚焦最重要目标
从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。这个道理很朴 实，却适用于我们每一个人。然而很多领导们都忽视了这一点，因为那些聪明而又 雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少做更好。不要觉得他们不够聪明，当你面对一个不那么重要的好主意的时候，你 也很难放弃的呀！但是，各种好主意总是会不断地冒出来，他们迟早会超出你们的 执行能力范围的，这也就是为什么你面临的第一个挑战就是聚焦到最重要目标上来。
聚焦是天然的原则。分散的阳光不能够燃烧任何东西，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几秒钟之内就可以将纸片点燃。类似的道理也适用于人类，一旦人们能 够将精力集中起来应对一个挑战，就很少有他们克服不了的困难。 聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作风，使你的团队聚焦在尽量少的最重 要事务上，从而达到最佳效果。在执行原则1的时候，你一开始至多只能选择两个最 重要的目标，而非眉毛胡子一把抓，想把所有事情都一下子做好。我们之所以称之为最重要目标（a wildly important goal，简称WIG），是想让团队的全体成员都明白：这才是最重要的目标。如果不能做到这一点，即使完成了再多的次要工作 也无济于事。
如果你正在试图完成5个、 10个，甚至20个重要目标的话，你的团队便无法聚焦精力。缺乏足够的精力进行聚焦的话，你们的努力终将白费，成功也会变得遥遥 无期。当组织高层同时有许多目标时，问题会显得尤其严重。这些目标最终会被层 层分解，结果到执行一线的时候，可能会有上百个目标需要完成，构成了一个错综 复杂的目标网络，这显然是难以完成的。 但是，如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上之后，大家可以轻松 地分辨出哪些是最重要事务，哪些是无关轻重的日常事务，他们将从一大堆乱七八 糟的目标中解放出来，集中精力在一两件最重要目标上。原则1是聚焦原则，离开了 聚焦，你永远得不到自己想要的结果。当然，聚焦最重要目标，只是一个好的开 始。
原则2：关注引领性指标
这是一条有着杠杆作用的原则。它基于这样一个简单的道理：并非所有行为都 是平等的，有些行为比其他的更能帮助你达成目标。如果你真的想要达成自己的目 标的话，首先就应该学会如何鉴别出这些事情来。 不论想要采取什么样的措施，你的行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性 指标（lag measures）和引领性指标（lead measures）。 滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。对于这些指 标，大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果，例如销售收入、利润率、 市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。这意味着：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷，就是因为当你开始这些行为时，就已经不能控制它们了，你得到的都是历史数据。
引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达 成预定目标有着最重要作用行为的指标。从本质上来讲，它们可以衡量那些能驱动 滞后性指标成功的行为，不论这些行为是简单的还是复杂的，小到面包店向每一位顾客赠送一小片品尝品，大到在喷气式发动机的设计中采用标准化方法。 一个好的引领性指标有以下两个基本特点：第一，它具有预见性；第二，团队 成员可以影响这些指标。为了更好地理解这两个特点，我们以减肥为例。滞后性指 标就是，具体要减多少斤。而引领性指标则可能是每天摄取的食物热量值不超过多 少，或者每周要进行多长时间的运动。这些引领性指标之所以可以成为预兆，是因 为只要按照它们去做了，你就可以大致预测到下周的体重会有多少（滞后性指 标）。在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密。绝大多数领导们，包括很 多有着丰富经验的领导者，只盯着那些滞后性指标看，却从直觉上拒绝了关注引领 性指标的原则。
原则3：坚持激励性记分表 在有记分的时候，人们的表现往往会大不一样。如果你对此表示怀疑的话，看 看那些打篮球的年轻人吧。一旦开始记分，他们的状态就会大不相同。尽管如此， 我们还可以把这句话说得更加精确，那就是：人们主动为自己进行记分的时候，他 们的表现会大不相同，这和你是不是给他们记分关系不大。
原则3是关于激情的原则。
从本质上来说，知道自己分数的人，或者说知道自己是输是赢的人，才会更有激情地投入其中，而只有这样，才能发挥出最佳状态。这 个道理也很简单，打保龄球应该是一项轻松的运动，但是如果不给你看到球瓶是否 被击倒的话，你很快就会变得不耐烦，哪怕你真的很喜欢打保龄球。 如果你已经按照原则1把自己的精力聚焦在你的最重要目标上，同时又按照原则 2确定了能带领你达到目标的引领性指标的话，你已经具备了成功的基本因素。下一 步，你需要一个简单而公开的、具有竞争性的量化记分表。 这些可以调动人们激情的记分表是专门为你的团队量身打造的。这个记分表的 记分方式不同于专业体育教练使用的那种非常复杂的记分方式，虽然有很多领导者 喜欢复杂的记分。我们的记分表必须简单，简单到每个团队成员一眼就可以看出自 己是在领先还是在落后！这个也很重要，因为如果记分不清晰的话，那些人就会在 日常事务的烦扰中，逐渐放弃你给他们准备好的竞争比赛。因为他们不知道自己是 赢是输的时候，往往不能发挥出最高水平，其表现也更可能会逐渐降低。
原则4：建立规律问责制
原则4是在执行的过程中使用的。前三个原则已经制定好了比赛规则，但是直到你采用了原则4，你的团队才能真正置身其中。这基于责任理论：除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。 有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对 之前的工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控 制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务 之外的工作责任。 为什么规律地问责如此重要呢？
你可以回想一下自己或者周围的熟人，其中必然会有这样的人。我的一个朋友和他十几岁的女儿达成了这样的协议：女儿每周末早上为家里洗一次车，然后她就 可以使用这辆车了。在这种情况下，他每周末都和女儿确认一下，车是否真的被洗干净了。他们在开始的几周里都这样确认，一切顺利，但是之后他有一次需要到外地出差两周，回来之后，他发现车擦得不像之前那样干净了，于是他把女儿叫过来，询 问她为什么会失职。 她女儿一脸无辜地问到：“哦！我们还在坚持那个协议吗？” 这个责任制的崩溃，只用了短短两周的时间。
如果说这只是一个一对一的情 况，那么想一想，一个组织或者团队里又发生过多少次类似的事情吧！其中的奥妙就在于规律，每个团队成员都必须能够规律性地确认彼此的责任。每一周，整个团队都要逐个回答同一个简单的问题：“除了日常事务以外，我在下周还需要做哪些对记分表有重大影响的最重要事务？”然后逐一汇报自己是否达到了上周的预期目标。引领性指标执行得如何？记分榜上滞后性指标的变化如何？最后，对下周的工作做出计划，每个人都只需要几分钟时间。 原则4的秘密在于，除了重复的开会节奏之外，每个团队成员的工作计划都是由自己制订的。这样一来，只要简单地告诉大家需要做什么事情，人们就很容易在团队中找到自己喜欢的位置。毕竟，每个人都可以自己制订工作计划，他们的自主权就得到了增加。相比服从命令来说，人们对于自己制定的目标会更加投入。更重要的是，获得员工的真心拥护比单纯官僚式的发号施令更人性化一些，在这样的情况 下，员工们会更倾向于发自内心地为团队考虑，而不仅仅是完成任务。 由于团队每周都会有新的目标，并且总有些新的挑战和机遇是无法在制订年度计划的时候就预料到的，根据原则4逐周地制订新的执行计划，就可以不断调整团队 的目标。这样，计划就能随着业务环境的变化不断变化。这样做的好处就是，团队 成员可以避免受到不断变化的日常事务的影响，牢牢抓住最重要目标进行奋斗。 当你的团队通过努力，看到一个重大目标的滞后性指标作为直接成果时，他们就知道自己成功了。
这里有一个典型的例子。一个世界级的连锁豪华酒店将自己的最重要目标设定为这样一个滞后性指标：97%以上的顾客满意度。他们的口号是：“只要您光临一 次，我们就将热情欢迎您的下次光临。”而且，他们做得非常出色。 他们选择利用引领性指标来达到这个目标，就是对每一个客人的贴心服务。 那么，他们做了什么与众不同的事情吗？ 在走向成功的道路上，这家连锁酒店的每一名员工都有自己需要扮演的角色。 拿客房服务员来说，他们需要将每一位客人的个人爱好和习惯记录到电脑里，以便当客人下次光临的时候，仍然能够得到相同的优质服务。一个客人请服务人员把自 己抽了一半的雪茄放在烟灰缸里，因为他过一会儿很快就会回到房间。当他回来的 时候，烟灰缸里放着一支相同品牌的新雪茄，客人感觉很好。但超出他想象的是， 一个月之后，当他来到这家连锁酒店的另一家店时，桌子上也摆好了这个品牌的新 雪茄，欢迎他的光临。这个客人不由自主地感叹说：“我现在总是想去看一看，他 们房间里是不是还在为我准备着雪茄，他们已经牢牢抓住了我这个客人。” 除了一般的日常工作之外，这家酒店的服务员们都有很多新鲜事情要做，比如 记录客人的偏好，使用电脑存储或调出客人的这些偏好，并加以满足。显然，客房服务员们必须知道以下几个问题才能做到这些。
● 提高客人的忠诚度是最高优先级的目标。
● 一些独具匠心的细节对于达成目标至关重要。
● 要细心地不断跟踪这些细节。
● 要对每一天的工作负责。
换一种表达方式，可以这样说：
● 他们知道要达到的目标（原则1）。
● 他们知道如何做才能达到这个目标（原则2）。
● 他们随时都知道自己的工作成绩（原则3）。
● 他们有经常性的问责规律（原则4）。
这些就是采用了高效执行4原则的组织的独有特性。 所有人都渴望成功，他们也希望为成功做出贡献，然而，太多的组织缺乏这些原则，缺乏出色的执行关键任务所需要的有意识的、持续的制度。一次执行失败可 能会带来巨大的经济损失，然而这并非唯一的影响。对于那些想要把自己最好的表 现献给团队成功的人来说，他们的士气将受到更大的打击。同样，如果一个团队有 着明确的目标，并下定决心一定要为之不懈奋斗的话，没有什么比在这样一个团队 里工作更能鼓舞人心了。 高效执行4原则之所以会起作用，就是因为它们是基于原理而非经验的。经验往 往有很大的局限性，需要根据不同场合或主题进行不断演化，但基本的原理是不会 变的，其正确性也是不言而喻的，它们适用于任何场合。它们是像万有引力一样的 自然规律，不论你是否理解，是否同意都没关系，它的道理始终适用。
(内容节选自美国作家麦克切斯尼、轲维、霍林撰写的《高效能人士的执行4原则》，本人结合过往的工作经验，深以为然)
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