导语：战略不是必需品，是奢侈品。
柳传志说：搭班子定战略带队伍；马云也说：定战略搭班子带队伍。
这两个高手话一样，次序不一样。先搭班子，还是先定战略？杰出和一般的区别是：杰出的人会把次序搞明白，做对次序很重要。
那么到底哪个是对的？都对，它取决于你公司不同的发展阶段。
公司规模相对比较小时，先搭班子，看菜吃饭，创业初期就这么点人，定一个很远大的战略没用，首要要把班子搭好，所以要先搭班子后定战略。
1、当你有刹车了，也就是说有班子了
阿里早期也是先搭班子后定战略，等到公司大到一定程度时，才能说有什么样的战略，缺什么样的人，就把这样的人引进。搭班子放在第一位定战略放在第二位，别轻言战略，战略不是必需品，战略是奢侈品。
05年阿里第一次开战略会，1999年成立的公司，2005年盈利后的第三年，开战略会。那时虽然没加入，却受邀参加了战略会，当时马云第一句话就说：“我们活下来了，我们奢侈到可以开战略会。”
班子，在我心中的定义是，作为公司创始人，你的意见有没有否决体系？你说有一个制约体系的，不仅有不同声音，还可以拉得住你，但大部分公司没班子。
“班子”，简单来说，就是有决策权的领导团队。
曾经有一回我受邀去英国的银石赛车场看各种各样最新型赛车的试验。那里有一个工程师跟我说：我们人类其实很早就能造出时速500公里的发动机，但时速500公里发动机不能造出来，为什么？他说不是发动机的问题，是我们刹不住。
人类没有发明能刹住500公里时速的刹车，同样一个公司的发展速度也由公司的发动机和刹车共同决定。
一个公司只有发动机或者发动机很强劲，没有刹车就会出事故。
举个例子，阿里巴巴是有刹车的，我们很清楚，马云口才好，思想又灵活，你要说服他很难，我一个人刹不住他。
那时候张瑛说：“你一个人拉不住他，但我们三个人可以”，我们三人说不干，他就真不干，这就是刹车。
但很多公司是没有刹车的，老板坚决要干，一定会干。所以如果你还是公司发动机，你得明白你的刹车在哪里？当你有刹车了，也就是说你有班子。
在政府，经常说到“四大班子”，分别指：党委、人大、政府、政协。而“领导班子”指各班子的一把手，总人数通常是单数的，便于决策，比如七大常委。
在企业，“班子成员”主要指决策层的领导，在大公司，一般指有实权的董事长，CEO、总经理/总裁、高级副总裁（SVP），COO/CFO/CTO等。
如果在小公司，“领导班子”主要指老板（法人+出资人），副总+财务经理。注意，“领导班子” 不等于“公司高管”。
公司法定义的“公司高管”范围比较大，包括“公司的经理（即总经理）、副经理（即副总）、财务负责人、总经理助理和公司章程规定的其他人员”。
如果在创业团队，“班子成员”主要是创始人（实际控制人）、合伙人（技术合伙人、财务合伙人），“业务铁三角”（产品，程序，运营）通常都属于核心人才，不一定是“班子成员”。
在不同的公司，真正的“领导班子”叫法不太一样，联想核心领导班子叫LEC（集团执行委员会），华为叫ETM（经营管理团队），而且采取的轮值CEO制度，百度叫E-staff（最高决策层）。
2、为什么要搭班子？搭班子很重要吗？
“搭班子”是柳传志最早提出来的“管理三要素”（搭班子-定战略-带队伍）之一。
柳传志说：“搭班子是保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是建立起远、中、近期战略目标，并制定战术步骤，分步执行。带队伍是通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员积极性，保证战略的实施。”
联想当初“搭班子”核心作用有两个：
- ① 科学决策：通过班子集体智慧和德才兼备，进行战略设计和科学决策，而且在决策过程中，能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；
- ② 培养队伍：培养干部梯队，保障联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化。不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我。
当然，在柳传志的来看，“搭班子”有两个隐形功能：
- 降低风险：“搭班子”事实上是借鉴我党“民主集中制”的原则，通过一定程度上的集体决策机制，来克服由于“首长负责制”个人独断可能带来的决策风险。
- 约束作用：柳传志说，“一把手要知道，建这个班子就是为了制约自己的”。
联想还有规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之后说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重。
同样说“搭班子”，柳传志说的是“搭班子、定战略、带队伍”，马云说的是“定战略、搭班子、带队伍”，其实这两种说法都是对的。
企业初创期，用柳传志的说法——“搭班子-定战略-带队伍”。因为刚创业时，不要指望引进什么高手来帮你落实战略，只能用手里的人做眼前的事，想太大也没用。
企业发展到一定阶段，用马云的说法——“定战略-搭班子-带队伍”。因为这个时候，企业能力有了，有扎实的资本，业务也稳定，这时候就可以先定战略，然后再依据这个战略重新搭班子。
3、怎样才能搭好班子？
这里我觉得是四个搭：
① 男女搭，男女搭比较好，男女搭配，干活不累。
一个团队的核心成员要有男有女，如果创业团队全是女性，其中有个女性扮演女汉子也不错，全是男性创业者，有位男性创业者比较阴柔一点也还行，最好是直接男女搭配。
② 老少搭。
老少搭很多人不理解的，马云99年创建阿里时35岁，比现在绝大部分的创始人年纪要大，但他35岁之前也没带过公司，没带过团队，他找了52岁的关明生，做他的第一任COO大他17岁。
老少搭的标准很简单，差你十岁以上，要么比你大十岁，要么比你小十岁。一代人差一代人，老少搭不一定总要找个年纪比自己大的，你找个年纪比自己小十岁的也可以。
③ 动态搭，跟着战略搭，关键在于敢不敢“因人设岗”。
找到一个大萝卜，就挖个大坑，看到小萝卜就挖一个小坑。学会用人做事，而不是做事用人。
动态搭很多老板想都没想过，但是如果你在创业，你是老板，你就可以动这个组织架构图，并且每个公司组织架构图都应该不一样，因为发展阶段不一样，行业不一样，你的侧重点不一样，你的战略也就不一样，当你的人员结构变化了，你的业务变化了，你的组织架构图是需要调整的，这就叫做动态搭，公司的组织架构不是一成不变的。
④ 搭组织。
搭组织次序不能错，有人说我搭班子弱一点没关系，搭班子的要求是挺高的。一个组织，哪怕不会搭班子，不会定战略，那你把招聘做对，培训做对，考核做对。组织乱一点，班子稍微弱一点，也不会出大事。搭组织离不开三个最关键的动作：招聘、培训、考核。
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