20160210
团队智慧一定会大于个人智慧吗？我第一次思考这个问题的时候，说实话，我是怀疑的。因为在我的大多数经验中，所谓的“团队的智慧”更多是领导者的个人意志，其次是各种视角和层面上的团队成员的名利博弈。能维持不因为公报私囊、假公济私拉帮结派而导致团队退步、不拖垮团队就不错了，哪里谈得上智慧？ 当然反思我以上观点，由两个因素促成：从客观现实的层面看，在体制下的国有单位贪污腐败、官僚作风、表面工程等风气仍然根深蒂固。从个人主观的角度不难看出自己内心深处很深的不安全感、不信任感和内心时常蠢蠢欲动的怨恨。弱弱的说一句，我这样的“勉强顺从”型团队成员，也还是比较糟心的。
这一章的阅读，我最大的感受就是，我从中看到了团队中的“习惯性防卫”的存在，以及它的隐蔽性，和对于团队发现自身系统问题，找到高杠杆效益点所起到的干扰作用。结合自己在工作团队中的所思所感，我也试图去对接，深度会谈在我的工作团队中开展的可能性，以及感受团队领导层，以及团队工作氛围对于整个团队的成长所起到的作用。有一点感觉，但是仍然很难真正去理解、对接和运用。其中ATP案例的引入，让我受益匪浅。那篇深度会谈邀请书以及其中的“基本规则建议”，让我实实在在看到了深度会谈的操作前准备。这样的书要是有T再带着来一遍，相信收获就会大很多啦！以下我将按照书中的四个部分进行笔记梳理：
一、团队智慧的潜力。
相对缺乏协同效正的团队，其基本特点之一就是浪费精力。如果团队作好了协同效正，就会出现在大家方向上的一致，大家的精力和能量也会得到融合与协同，减少损耗。
1、组织中，团队学习的三个关键方面：
（1）对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。这里团队必须学会如何挖掘个人的思想潜力，以超越个人的心智。但组织中有很多强大的影响力会使团队的智能低于个人智能，而不是高于它。
（2）需要有创新的、协调的行动。每一个团队成员都保持对其他成员的清晰意识，行动中相互依赖，相互互补。
（3）团队成员对其他团队起作用。
2、团队学习包括：
（1）深度会谈
（2）商讨
3、妨碍团队深度会谈和商讨的影响力——习惯性防御
二、团队学习的修炼
波姆：“科学的目的不是‘知识积累’，而是创造‘心智图谱’，指导我们形成感知和行动，让我们不断‘在自然和意识之间交互参与’。”
一旦大家看清自己思想的参与特性，就会开始把自己的思想区分开来，还会开始对自己的思想采取更有创造性的姿态，从而减少反应式的立场。
1、深度汇谈的三个必要基本条件：
（1）所有参与者都必须“悬挂”自己的假设。
（2）所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待。
（3）必须有一位“辅导员”来为深度汇谈“护持场境”。
三、面对“现实”：冲突与习惯性防卫。
“就我所知，不断学习实践的团队最可靠的特征，就是看得见的思想观念冲突。在伟大的团队中，冲突能变成富有成效的创新力。”
“相互冲突的观点能够自由流动，对创造性思考是至关重要的，它对发现新的解决方案也至关重要，因为单凭个人努力无法完成这样的方案。冲突会成为持续的深度汇谈过程的一部分。”
1、习惯性防御保护我们深层假设的外壳，它在防御痛苦的袭击的同时，也妨碍我们去了解痛苦的起因。
2、习惯性防卫的根源在于：人们害怕暴露自己观点背后的考虑。
“最有效的习惯性防卫，就像这位强势CEO那样，是我们看不见的。他表面上希望激励别人表达自己的思想，但他那盛气凌人的作风，一定会阻止别人这样做，从而保护他不被别人挑战。”
“这种心智模式内化成自然习惯的经理人........要保护自己的自信，就必须拒绝接触不同的观点.......要想保持自信就必须维持僵硬的立场......要保持自己自信的外表，就必须隐藏自己的无知。”
“ATP管理层问题的核心是：一系列习惯性防卫活动都深藏于”转移负担“的结构模式中。”
3、习惯性防卫越是有效，就把深层问题掩盖得越彻底，大家就越无法面对这些问题，问题也就越来越严重。 团队越是使用习惯性防卫手段，就越是依赖它。
四、团队学习与第五项修炼
每个团队成员都有自己的心智模式，主要是线性思维模式。每个人的模式关注系统的不同部分，强调不同的因果链条。于是在常规交流中，整个系统的共享图像几乎不可能出现。这样的交流所产生的战略和策略，通常是在模糊不清的假设之上进一步打了折扣的妥协方案——到处自相矛盾。”
“不把习惯性防卫看成别人的行为，而把它看成大家共同造成的行为，从中发现我们自己在其产生和持续运作中的作用，就帮我们找到了解决问题的杠杆。假如我们只看到‘外部的’习惯性防卫，而看不到它其实也隐藏在‘内部’，那我们越是努力解决问题就越会加剧习惯性防卫。”
感受到了，这一章有着重大的价值。但是按照目前自己的经验与认知、体悟水平，却也只能在此留下这么一笔。只能等待着在实践和反思中嚼味和体会了。
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