不同公司对于销售人员的管理方式是不一样的，如果我们从销售流程的角度来看，可以将对于销售的管理大概分为两类，“结果导向”和“过程导向”。所谓结果导向，就是根据最终的销售结果，对销售人员进行评估，比如每年的销售业绩；所谓过程导向，是根据销售过程中的一些行动指标，对销售人员进行评估，比如每月的电话数量，每月的拜访数量，等等。那么，对于销售类型的工作，怎样的管理方式更为合理有效呢？
在讨论之前，我们需要先明确销售这个职位的职能是什么。简单讲，销售就是帮助公司推销更多的产品和服务，为公司直接创造经济利益。所以，卖出更多的产品，创造更大的利益，是销售人员的核心工作。那么，很明显，以结果为导向的管理方式就是围绕核心工作展开的。我们给销售人员制定一个结果目标，比如制定年度业绩目标，如果销售人员能够达成业绩目标，我们就可以给予好的评估。这种管理和评估手段，看似简洁，其实并不简单。说简洁，是因为只有一个很明确的业绩数字放在那里，大家都看得到，看得懂，只要能达到或者超越这个数字，就能得到优秀的评估，否则，只能评估不及格；说不简单，是因为要达成业绩目标要付出很多实实在在的努力的，并不是随随便便轻易能够达成的。所以，对于以结果为导向的管理方式，目标的制定是很关键的。业绩目标不仅仅是一个数字，在它的背后包含了市场状况、历史业绩、未来潜力等等因素，这应该是一个很理性的数字，一定要多加思考和评估后再给出结果。
尽管以结果为导向的管理方式很贴合销售职位的核心工作，仍然会有人提出两点不足：
1.市场原因会导致有的区域业绩好，有的区域业绩差，以结果为导向会忽略公平性。
2.销售人员提前完成业绩后，就会放松，没有发掘人力的最大价值。
针对上述的两个问题，我们仔细思考下，这两个问题真的是“问题”吗？第一点提到了市场不同造成的区域公平性问题。就像刚才说明的，目标的制定是很关键的，一个合理的目标是已经包含了市场因素的，可以保证不同区域的公平性。比方说，A区域比B区域客户质量高，市场环境好，如果我们制定一样的业绩目标，那显然是不公平的。所以，要保证公平性，B区域的业绩目标是要低于A区域的，至于低多少，这就牵涉到目标制定的方法了，我们可以参照很多有效数据来制定目标，比如相对去年同期的成长率，相对今年上半年的成长率，短期内可以预见的投资状况，等等。所以，目标虽然是一个简单的阿拉伯数字，但是在数字的背后，是综合考虑了市场因素的，所谓的公平性问题也就通过合理的目标制定迎刃而解。
至于第二点，说没有挖掘出销售人员的人力价值，这种想法就有点“周扒皮”式的思维方式了：老想着让员工不停地工作，停不下来才好。业绩目标制定后，配套好激励机制，就会在销售人员的头脑中树立明确的目标意识，为了领取激励，销售人员会想方设法地去完成目标。如果能够提前完成目标任务，说明销售效率高啊，这不是一种值得褒奖的销售行为吗？提前完成任务休息一下，其实也算是一种时间上的福利，没有什么不好。至于担心销售人员自己会完全放松下来，这倒没有必要，尽管完成了本月的业绩目标，但为了拿到更高的激励，你以为他自己不会最大化自己的业绩吗？他自己不会为下个月的高业绩目标提前做准备吗？要知道，你管理的是人，不是机器。人的行为充满了灵活性，所以，对于人的管理切不可机械死板，要从人的思维方式入手去管理。
与结果为导向相对的就是过程为导向，他们看中的是销售过程中的行动数据。比如一天打了多少个电话，一天拜访了多少家客户，每月产生了多少新的项目，等等。这样的管理方式自然有它的好处，通过把每一个销售行为数据化，形成方便管理的行动目标，有了好的的销售过程，结果自然不会差。可以说，以过程为导向的管理初衷是非常好的，关键看你怎么用，用不好，就会适得其反。比如，公司规定，每天必须完成8家客户的拜访量，也许开始的时候销售人员干劲十足，每天完成过程目标，但久而久之，就会感到很疲惫。首先，客户资源就那么多，尽管有很多新开发的客户，但也赶不上你的拜访速度啊。客户也不都是闲人，有事没事就去人家客户那边，客户是接待你还是不接待你呢？其次，有些项目从电话里面就可以确定是否有进行下去的可能性，但为了凑拜访数量，还专程跑过去拜访客户，这不是一种时间和成本的浪费吗？处理拜访的数据，如果我们铺开来看，很多销售人员为了完成各项行动数据而故意“做数据”，其中包含很多不真实的数据，比如实际拜访了6家客户，而在系统输入了8家，造成拜访量增加的假象，如果连原始数据都出现了问题，后面的分析还有什么价值？而且，不真实的数据会得出不正确的结论，进而误导销售策略的制定。时刻要记得，销售人员的核心工作是创造更多的经济利益，而不是沉醉于过程数据中，在“数据大海”中迷失了方向。所以，这就是管理的艺术，好的管理是初衷和结果一致，不好的管理方法，就会造成初衷和结果背道而驰。
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