哪些事应该授权
对于决定哪些工作可以授权而言，没有普遍的标准，因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析自己的具体情况时作出决定。
1．对那些经常性的必须做的事情进行授权
这些工作你已经做了很多遍，并且是企业例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作的细节。这些工作是最容易授权的工作。因为你很熟悉，所以你能很容易地解释清楚，然后把这些工作委托给员工去做。
你有没有被要求定期参加一些连你的副手们都能轻易对付的“碰头会”？
一个地方银行的董事长被要求参加每月一次的有社区所有金融机构参加的午宴。午宴主要起到一个社交作用，其中几乎没有什么事情是他的助理不能解决的。董事长意识到这是个只需要“去做”而不需要“策划”的任务，于是打电话让他的助理代劳，并向他解释这个聚会的作用。这位年轻的助理正渴望有这样一个机会能与他的同仁们会面。这就是授权的一个完美的机会。
2．对专业性强的事情进行授权
你会给家人做手术吗？不大可能，除非你碰巧是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师，你会寻找这一领域最专业的人来做。在企业里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。
要小心“超人综合征”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，通过利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。
3．对职业爱好进行授权
某位销售经理已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表也能取得同样的工作成效——这些工作早就应该让他们去做。但她没有给交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。
其实这些想法是错误的，因为存在其他人比她更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬之举，然而这有可能是性价比最高的举措，正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值。
4．对发展机会进行授权
作为领导，你首要的职责是给予你团队成员良好的发展机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，你就应该给予团队成员发展的机会。
某位市场部经理被要求每个月就本部门当前的项目作15分钟的汇报。他这样做了一年，这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到他所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与副手们谈到可能授权其他员工去做这个汇报时，他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。
接下来的三个月，作为一项试验，他让自己的副手去作每月的汇报。结果让这位经理很满意。董事长表扬这位经理，说他的副手们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。员工们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。这位经理以一个授权给员工以发展的机会，并将它付诸实施，这让大家都受益。
哪些事不可以授权
虽然多数领导都错在授权不足，但还是有个别的领导错在授权过度，有些工作是完全不能授权的。
1．不要授权人事或机密的事务
人事方面的决定（如评估、晋升或者开除等）通常是很敏感的，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就应该自己亲自行使。
分析所在部门工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是可先授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是领导自己做的工作，不适合授权。
2．不要授权关于制定政策的事务
你可以在涉及政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。因为，政策会限制相关决策的作出。
在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为一些特定的客户提供信贷额度。
3．不要授权危机问题
危机会不可避免地发生，如发生危机，领导应亲自坐阵，制定应对方案，很多事都应该亲历亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起到领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
4．不要授权直接由你负责的员工的培养问题
作为一名领导，你的职责是去创造条件，使员工在与你共事时能有所进步。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖你的经验、你的判断、你对组织需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
5．不要授权你的老板分配给你亲自做的事情
你的老板要你亲自做一件事情通常会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将这样的工作授权给你的一个员工去做更为合适的话，先和你的老板商量一下，弄清楚他是要你做还是要你安排给别人做。错误的理解可能会使你和老板之间产生误会。因此，这种事要与老板沟通，应谨慎，千万不要自行其是。
记住，这些关于什么该授权、什么不该授权的建议只是基本原则，应在实际工作中灵活掌握，需具体情况具体解决。根据这些基本原则，有些任务你应当授权，但遇到特殊的情况可能需要你自己去完成。例如，可能有一项常规性任务非常适合授权，但是你如果要授权，就有可能无法按时完成任务，这时只有你亲自做了。
不要太小心翼翼。如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会掌握更多的技巧，所以在小心地避开授权禁区的前提下，应多寻找授权的机会。
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