清华宁向东201-业绩规划

带团队，最核心的工具，就是业绩管理。

业绩管理，是管理者带队伍的一条主线，一个基本的抓手。其它的那些管理技能，都要围绕着这条主线来展开。一个管理者怎样对组织负责，核心就是看最后是不是带领团队（而非自己）完成了业绩指标。所以，带领团队完成业绩目标，是经理人能力的基本体现。

1-摆人头的四步法

业绩规划，就是如何为团队、为每一个员工设定业绩目标。做业绩规划，本质上就是做好两件事。第一件事，摆好人头；第二件事，算好时间。

清华宁向东201-业绩规划

领导者的功夫，很重要的一个方面就是要学会摆人头。具体来说，摆人头的“摆”字，就是把业绩线索和人员线索，进行匹配的过程。可以参照一个四步动作方法。

首先，是管理者要想好业绩完成的节奏，初步计划由哪个团队完成什么样的业绩任务。而在团队层面，团队领导者要想好由哪一个成员，完成什么业绩，有一个大体的规划。这个规划，是包括时间维度的，这就是后面要进一步讲的：算好时间。

第二步，就是要想办法把人头摆好。知人善任，任务分配“恰到好处”。

作为业务能手成为领导者之后，最重要的就是要熟悉你的团队，熟悉每一个人的脾气秉性，了解他们的能力。需要花多一点时间眼睛向内，看看自己，看看下属。思考下属的安排和有效配置，就是摆“好”人头。

第三步，是要基于核心人员做业绩规划，摆好人头。

对于一个有进取心的组织，应该用强手的标准做业绩规划的基点。

一个组织的成长，一个组织的水平，不是由组织中的短板决定，而是由组织中的强手来引领。一个组织的业绩，一定是要建立在，也主要依赖于最能干的那些核心成员身上。当然，要保证不能鞭打快牛，但更重要的是：要防止骨干人员的能力发挥上打折扣。

“强者的能力和业绩，决定了组织的高度”。在确立了用高手来定位的业绩目标之后，要努力把那些会妨碍高手发挥作用的短板移开，不要让他们成为实现业绩目标的绊脚石。

第四步，是要反复思考强手的安排是否合适。要成为一个有效的领导者，除了能够聚拢更多的英雄豪杰之外，善于排兵布阵，是个大本事。

2-加入时间维度

做业绩规划，必须要算好时间。业绩规划，一定要把业绩指标按照时间的维度，按照产品和服务的淡旺季关系，进行必要的拆分，分成季度、分成月，甚至分成周，因为只有按照时间的维度进行细分，才有可能进行定时的管理。

3-甘特图

甘特图的横轴是时间，纵轴是部门。可以直观地说明在什么节点上必须要完成什么样的工作。如果一个部门工作拖期，它对于全局的影响有多大，看着这个图，可以非常清楚地作出推断。

甘特图范例

业绩规划图，本质上就是一张甘特图。可以一目了然，时间到了以后，实现了目标就继续前进，如果没有完成目标，可以及时找原因、分析影响因素，有针对性地提出解决方案，或者调整解决问题的路径。

4-与员工沟通

最后，其实也是最重要的一步，做业绩规划，一定要和员工做非常充分的沟通。最理想的情况，就是能够通过文化等手段，让我们的员工认同公司的价值观、公司的愿景，然后，在这种情况下，领导者要善于和员工进行沟通，共同完成业绩规划的任务。

无论用硬权力方式，还是协商式参与，与员工进行及时、有效的业绩沟通都是重要的。而在所有的业绩沟通中，业绩规划时的沟通是最重要的一次。