1-职场人的“能”就是指不断提升业务能力，靠好业绩说话。只有靠业绩说话，才有本钱守住职业的底线。
成为一个业绩导向好下属的核心，是数字呈现力和数字实现力。
说话做事是不是表现出业绩观念，表现出业绩导向，是判断一个人事业前途的很重要的方面。
2-数字呈现力
数字指标，既有绝对指标，又有相对指标。绝对指标就是完成了多少销售，发展了多少客户，培育了多少潜在客户。相对指标是指与同期/上期相比增长了多少。相对指标通过比较更彰显业绩。
有数字呈现力这个概念之后，就会更加关心工作方法，会有甄别性地努力，提升自己的数字实现力。一个思考线条是，先把所有的事情在头脑中转化成为数字，然后，再去进行可以实现数字的行动。
3-数字实现力
一个业绩导向的人，应能够很快把业绩目标转化为数字，然后进行分解，判断出数字背后的行动，并且能够对行动进行管理的人。
4.工具：目标行动表格
目标行动表格
有三栏：
最左边是业绩的“良好目标”，是经过思考和判断后认为应该可以达到的目标；
中间是业绩的“优秀目标”，是经过用心努力可以争取到的目标；
右边是最理想情况下可以实现的目标，称为“意外目标”。
在目标下面的第一行，用具体的数字指标来描述相对模糊的业绩目标，使之清晰。然后，按照业绩目标来推导出要达成这些目标所必须采取的行动，之后对这些行动进行重要性评价，以便在行动的过程中分出轻重缓急。接下来，尽可能找出行动过程中达成预想的中间指标。
中间指标的规划与实现，是衡量一个人如何做事，以及是不是具有业绩导向的重要参考。中间指标没有实现，大目标肯定无法实现。
表格右边两栏中，也是如此设定，但是“意外目标”中的很多内容可以有两本账：对自己是一本账；对领导是一本账。
对于自己，设定目标要就高不就低，要尽量超过现有的能力。对于中间目标和最终目标，自己要有跳一跳才能达到的感觉。
对于领导，对于同事，制订目标的时候，一定争取把大家的共识平衡在“良好目标”的水平上。设定目标是“言”，最后答卷是“行”， “行”可以胜于“言”，但绝对不能落后于“言”。
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什么才能算好的业绩？什么算是好的管理？什么算是好的表现？在国内，类似这样的问题很难有答案。因为在国内，绝大多数人会给出各种标准，而唯独会缺乏数据思维，因而也就不会有答案。国内习惯“定性”，会从“蛛丝马迹”中“找”出适合自己观念的结果，同一个硬币也会被看出不同的两面，所以，“好”与“不好”，要看上级领导的标准或者心情；而西方人的“定量”习惯，就将评价体系这个事情大大简化。
简单来说，“定量”的评价方式，指标（量的规定、考核公式的规定、考核标准的定义）与结果，两者确定下来之后，业绩/表现的好与不好，一目了然。因为有了指标（尤其是考核公式、标准定义）的公开性，就有公平考核的可能。我的观点就是，期初用“量”的方式去定义一项考核，同样在期末，也只能用“量”的结果去衡量这项考核；除非期末的所需考核内容都在期初做了约定，否则这种拿行为表现、品行、他人评价等方式做的考核都不是一项公平的考核。
用数据的“量”来说话，往回看，用“同比”、“环比”数据就足够了（内容可以多样）；往前看，用“预测增长率”就可以了。只是，下属要想做好一个述职报告，就要尽量贴近考核指标的内容，对关键业务行为进行量的转化和描述。“用数据说话”是一项非常考验能力的事情。而这样的引导也是团队“业绩导向”的重要方面。
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