作为一个行动学习项目来说，促动教练、教练技术、教练辅导是其中不可或缺的重要组成部分，但我们会发现：目前，在企业开展行动学习项目时，导入专业教练辅导的却很少。其实，教练能帮助管理者认识与深刻理解从以“事”为中心的管理者向以“人”为中心的领导者的角色转变，重新审视与反思传统的管理及领导方法，突破传统管理思维的局限，加深对人性的洞察，建立以人为本和纵观全局的促动与教练思维模式及行为模式。
教练技术在行动学习项目中的重要作用
在过去大约30年的时间里，各类组织面临着全球市场的快速变化，需要更大限度地调动组织成员的智慧和创造力去应对，而我们所面对知识型员工的个性化、多元化、自主化的要求也越来越高，管理者的任务已经从管理“事”为中心逐步过渡到领导“人”为主，我们学习的很多传统管理方法由于不能适应这一变化而遇到了严重的挑战。因此，基于群体动力学和成人教练学原理的行动学习模式被发展出来，行动学习促动技术与企业教练技术应运而生。
促动技术与企业教练技术已令无数欧美企业在知识经济时代获得了巨大的成功。知名出版物《公共人事管理》（Public Personnel Management）通过对企业采用培训加促动、教练的效果调查比较后发现，培训能增加22.4%的生产力，而培训+促动/教练可以提高88%的生产力。专家预测：促动师、企业教练于未来数年间将成为最热门也最具潜力的新兴职业，促动师、企业教练是21世纪经理人的新角色。
有“全球第一 CEO”之称的杰克·韦尔奇即是一位出色的促动师、企业教练。在某次对他的一次专访中，采访者曾问及他退休后的打算时，他回答：“只想静静地做一名企业教练。”韦尔奇在GE倡导、推行和身体力行的教练式领导模式，令GE在当时迅速登上了该行业世界第一的宝座。
作为一个行动学习项目来说，促动教练、教练技术、教练辅导是其中不可或缺的重要组成部分，但我们会发现：目前，在企业开展行动学习项目时，导入专业教练辅导的却很少。其实，教练能帮助管理者认识与深刻理解从以“事”为中心的管理者向以“人”为中心的领导者的角色转变，重新审视与反思传统的管理及领导方法，突破传统管理思维的局限，加深对人性的洞察，建立以人为本和纵观全局的促动与教练思维模式及行为模式。
就是管理者个人，也能在这一过程中学会自我促动与教练，为本人终生的不断提升进步做出更有效的保证，以实现成功快乐的人生。
管理者提升促动与教练能力和促动与教练技巧，可以帮助同事、员工突破障碍实现目标；可以运用所学的促动教练技术，解决实际工作和团队领导的难题，提升企业绩效；可以使自己成为促动与教练型领导者，提升自己带团队的能力，拥有主动执行的员工。
基于对国际企业管理发展趋势的深刻理解，结合我国企业发展状况，通过“以人为中心，以成果为导向”促动与教练文化的导入与建立，培养一批忠实践行促动与教练文化与拥有熟练促动与教练技能的内部促动与教练队伍，使高层管理者实现从“事本管理”为核心，向“人本管理”为核心的超越式转变，成为促动型、教练式领导，可以帮助企业开发核心资源 — 人力资源，提升企业核心竞争力，实现企业的基业长青。
管理者必须能进行基于教练技术的团队辅导
全球企业从未像今天这样异乎寻常地关注于人，人本管理的概念也为许多企业所应用。企业管理者传统的管理方式在进入知识经济之后必须要加以转变，否则将面临被淘汰的危险！在行动学习项目推进过程中，我们会遇到许许多多的困难、挑战、困惑、抵触、不解、迷茫、消极、敷衍，甚至于想放弃退回原点等情况。而且，在这个充满了个性的时代，无论是员工个体，还是整个团队，可能都会呈现不同的需求，遇到不同的困难。
这就要求管理者必须要掌握教练技术，并将其用于日常的员工辅导。这是因为，管理者本身就兼具了辅导者的角色。对于员工而言，管理者是和他们相处时间最长、对他们影响最大的人。
在日常工作中，员工一方面往往要承担非常繁重的生产任务，不可能经常参加脱产培训；另一方面又要想办法提升自己的工作能力和绩效。如何才能解决这二者之间的矛盾呢？答案就是由管理者对他们进行辅导。
这是为什么呢？一来，管理者是对部门绩效负责的人，而部门绩效又是由员工绩效决定的；二来，管理者往往是具有丰富实践经验的人，而这些实践经验很难从书本上学到；三来，管理者的辅导者角色扮演得如何，直接决定了其团队的凝聚力和战斗力的优劣。
在行动学习项目落地过程中，团队辅导是一个非常重要的环节，关系到整个项目的成败。同时，它也是将外部专业公司的促动与内部教练进行无缝对接，从而把组织隐性的知识显性化，变成组织的内生智慧的关键。
辅导的重要作用不言而喻。对管理者自身而言，辅导可以实现领导和管理能力的双提升，可以赢得下属的尊重，获取成就感，可以实现专业技能的巩固；对员工而言，辅导可以实现工作绩效、业务技能的提升，个人职业生涯的完善，个人满意度和敬业度的提高；对组织而言，辅导可以实现组织业务发展速度的提升，员工发展效率的提升（投入/产出比），组织凝聚力的增强，企业核心竞争力的增强，降低组织人才流失的风险，等等。
辅导的定义及分类
既然辅导这么重要，那到底什么是辅导呢？辅导是不是就是一些有经验的人把自己的知识和方法传授给别人？辅导者是不是一定比被辅导者的知识和能力更强，才能辅导后者？辅导是不是就是反馈员工的不足？辅导是不是只针对问题员工？辅导是不是一定要花大量的时间来做？
简单来说，传统意义上的辅导是指一些有经验的人把自己的知识和方法传授给别人。而现代组织中员工辅导的含义是：引发员工的学习和思考，促进其自我成长；帮助员工去面对问题，让其自行找出解决办法；发掘员工的个人潜能，让其能发挥自己的最佳表现（传统型管理者和教练型管理者的区别如下表所示）。
传统型管理者与教练型管理者的区别
而且，传统意义上，辅导以员工个人的发展为关注焦点，教练则相对更偏向于绩效达成与提升。本章节着重传授以教练技术为基础的员工辅导知和技能。我们把以教练技术为基础的员工辅导定义为：管理者以“以人为本”的管理理念为出发点，通过积极双向的沟通对话，引发员工的学习和思考，激发并协助员工挖掘自身的潜能，实现业务与能力、工作与生活的协调发展。
管理者对员工的辅导包括很多方面：
一是生活辅导
其目的在于，帮助员工平衡工作与生活的关系，让他们感受到主管、公司对他们的关怀，从而增添他们的归属感。
具体做法：
关心员工的内心感受，尤其是关注出现特别情况的员工；
疏导员工的情绪，帮助员工应对生活的挑战；
帮助员工反思和平衡自己的生活和工作。
二是职业发展辅导
管理者扮演镜子和支持者的角色，帮助员工看到自己真实的现状，明确自己想要的发展路径，然后在员工朝着这个路径发展的时候，积极地为他们提供机会，做他们最信任的支持者。
三是技能发展辅导
管理者扮演镜子和教师的角色，协助被辅导者分析和确认现有技能与理想状态的差距，支持被辅导者制订行动计划，并提供必要的技能培训和指导，帮助被辅导者提升工作技能。
四是工作绩效辅导
管理者扮演镜子和促进者的角色，协助员工厘清目标和现状的差距，发现改善的路径，取得员工的承诺，支持其达成目标的过程。
在整个教练辅导的过程中，我们始终要围绕着经营目标展开。而整个教练辅导要遵循“总目标—业务目标—增长点 / 发力点—分解为阶段任务（时间）—任务分解到人（人员）—具体措施/行动”的流程。
促动师或教练基于团队辅导的建议
总目标：
目的：让员工不迷失方向（不忘初心，方得始终）。
提问：如何让自己 / 团队不忘初心？现阶段离总目标距离还有多远？
业务目标：
目的：让营销团队既能抓住重点业务，又能均衡发展业务。
提问：完成较好/不理想的业务是什么？原因是什么？
增长点/发力点：
目的：让营销团队找到目标市场、客户对象及竞争对手。
提问：××业务的增长点在哪儿？
分解为阶段任务（时间）：
目的：让员工有时间紧迫感，有计划性、有条不紊地推进业务。
提问：业务进度如何？
任务分解到人（人员）：
目的：让营销团队懂得分工与合作，形成团队合力，提高工作效率。
提问：团队分工有没有改进的地方？
具体措施/行动：
目的：帮助员工提升工作激情，打开思路，排除万难，解除困惑。
提问：信心如何？自我评估最近的行动效果如何？有什么更好的方法？
行动的动力如何？最需要的帮助是什么？最困难的地方是？
摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》
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