最近手头上有几款新品在筹备上市，接到一个较为紧急的新品上市需求，是销售已经在渠道沟通了卖进，并且开拓此渠道，对我们初创型的公司来说具有比较重要的战略意义。
基础产品已经有了，只需要更换更大规格的包装，完成包装设计和标签审核，在生产商处下单即可。当接手这个项目的命令下达完，我马上组织团队内部进行工作梳理和项目讨论，争取以最优化的推进速度完成产品的生产。
包材规格
必须首先把改包装的需求通知生产商，又生产商的包装生产人员测算需要采用的包材的规格，因为是改大了尺寸，相应的外包材也要做出调整。深感近两年的纸质材料成本飞涨，我们已经采取了降低纸张厚度、减少包材尺寸等方式进行应对。
包装设计
赶上in house设计妹子准备月底离职，只能赶在她离职之前，掐着时间把包装同比放大，调整些字眼这些延展设计，紧赶慢赶地完成了。
包装送审
因为涉及相关法规要求，对包装的内容需要进行审核，这一步赶紧送才能赶上工期。
价格制定
规格增大，相应的包材成本和装工成本都会增加，生产商报价之后，我们发现摊到单个产品的成本，比小规格还要高（苦逼的低效率工序，导致成本累加，而不是越大均摊成本越低）。我们极力和生产商争取减免成本，但几轮谈判下来结果也不甚理想。
产品推进到这一步，成本控制成为一个拦路虎。这时候，品牌跳出来了，你们做的产品，成本这么高，让我们怎么定一个有价格优势的零售价！销售又跳出来，肯定是你们包装做大了，赶紧改包装改材质！（如果要改包装规格，意味着之前做过的相当一部分的工作要推翻重来，产品上市的时间也极有可能延后）。
最让人无语的是，品牌认为人家销售的意见一定是正确的，就想尽办法揪着不放，非要我们调整包材不可，语气和态度也是相当的不客气。
好吧！先重新梳理成本架构，看看有什么成本细项是有下调空间的。内容物和包材都是固定的，但装工成本因为涉及工时，应该还有调整的空间，仔细谈了一轮，预计能有1-2个点的松动。这个时候也同时与销售进行沟通。销售对产品的成本架构并不了解，觉得是简单的内容物加包材的组合，我们也相应作出了解释，人家表明只是想降低成本，认为可以通过减少尺寸达成。
这种毫无意义的互相推诿和问责其实没有任何意义，每一个细项我们都尽可能的考虑成本控制的可能性，当这个问题无法妥协，则需要想如何从整个项目上进行优化。以大的订单去和生产商谈长期合作的折扣，或是合并一些生产流程，降低损耗。
每个产品的诞生，都不可能一帆风顺，需要及时的辨别互相的需求，提升整体协作能力，才能有效推进。
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