01 了解会议主要方向
了解每个会议主要是解决什么问题的。开会的目的是为了更加高效的沟通，但是会议也有大有小，有主有次。明确每个会议主要解决什么问题，然后评估其重要性，再决定是否出席。参会前，大概了解会议内容纲要，有些会议可能本身方向就不是很明晰，要拒绝参与，让其重新内部沟通，进行二次整理后再做参会决定。
管事：
作为中高级管理者，个人的决策能力、统筹规划能力和战略判断能力也会间接地从合理安排处理“繁杂的会议和琐事”中体现和锻炼出来。只有将身边的小事根据核心目的安排的井井有条，才有充足的时间去思考各个大业务线的核心方向和发展优先级，构思产品战略问题。
02 明确角色和作用
有些重大的事情，需要发挥角色的作用进行关键环节的拍板和决策；有些事情细节是可以拿出去让团队内部完善，最后跟踪结果即可。明确每个会议中自己的作用，不要让自己独占整个会议的话语权和决策权，这样反而会抑制大家的思考和主动性，过多的干涉，最后不利于团队的成长。
比如：参加需求评审会，把位置摆出来，我没你们专业，你们定结果。不要说一句看我一下，让我定结果。 这样最后的结果数据不好也不会是自己背锅。
带人：
明确自己的角色和分工，产品管理者更多的精力需要花在统筹调配资源，更高效完成任务上。
这里也包含人力资源，充分调动发挥团队成员的主动性和参与性，也包含团队成员在项目会议中的主动思考和跟进，对结果负责。
03 只开最后一次决策会议
中高级管理者，由于专业性比较强，很容易看到团队成员跟进项目中不好的细节，可能上来就直接否定这里那里，或者直接给出自己的意见和方向，让他们去修改和迭代。或者甚至自己上手去做。这样其实不利于团队的成长，还可能把自己弄得精疲力竭。
对于一些内部的会议和项目，可以参加最后一次结果展示会议，提前告诉他们可能会在最后一次推翻他们，这样团队成员会更加关注自己的结果交付质量，会考虑更多的因素。这样利于提升整个团队质量。
带人：
学会放开手，在一些非重大项目面前，让团队担起责任，承担结果。对于非原则性的项目和事情，睁一只眼闭一只眼，让最后的数据和结果教会大家成长。
04 是否有不参加的备选方案
如果不去，是否有其他备选方案。有些会议可能优先级没有其他重要，但是也确实需要了解参与。可以挑选其他得力的团队成员代为参加，回来后转述情况，做信息筛选。
带人：
身为中高级产品管理者，需要有意识的培养团队成员的能力，在时间精力有限的情况下，学会把一些事情交给下属去做，自己去做更重要的事情。这样不仅可以充分发挥每个人的作用，也利于团队的成长。
05 完善的会议流程和制度
很多会议来的人不齐、或者上来就要大家脑暴，或者一开就是很久，一来没有准备，二来大家的状态不好。整个会议低效且流于形式。提前进行会议内容通知，会议时间的预测，会议中心议题和会议结果的追踪，重大会议要以会议纪要的形式把核心议题和讨论结果以邮件的形式发出，可以让会议更加高效。
管事：
从最影响团队效率的流程入手进行改造，然后一段时间推出一部分，循序渐进地让流程和制度落地。团队成员可以看到这些制度实施后的效果，也利于增加管理者在团队中的信任感。
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