项目管理从业人员价值观： 责任/尊重/公正/诚实
商业价值：被视为一种回报，即以某种投入换取时间，资金，货物或无形的回报
组织规划通过 对项目的优先级排序 来影响项目
项目组合管理： 通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序， 并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致
项目三大特征： 独特 临时 渐近明细（范围蔓延需要避免）
子项目: 子项目的划分，主要在于项目的可控性，根据项目的复杂性来划分，子项目会增加管理工作量而不是减少
可交付成果： 在某一过程，阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实 的产品， 成果或服务
项目三重制约因素： 范围/时间/成本
项目的成功依赖于 客户满意， 客户是项目的关键相关方
OPM: 组织级项目管理， 旨在通过组织层面对项目管理过程进行驱动， 以提高组织的项目管理成熟度 确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源
项目启动背景： 1. 符合法规/法律 社会要求
2.满足相关方的要求和需求
3.执行，变更业务或技术战略
4.创造/改进或修复产品，过程和服务
在组织战略发送变化之后， 项目组合范围也会发生变化
项目制约因素： 资源，质量，预算，范围， 风险，进度
项目集： 是一组相互关联且被协调管理的项目，子项目集和项目集活动， 以便获得分别管理所无法实现的利益
项目集管理强调项目之前的关联性
在范围，时间，成本和质量等相互制约的因素中，由管理层决定哪个更重要
高级管理层负责确定项目在公司的优先权
项目经理负责整合管理，对整个项目负责
项目经理是负责实现项目目标的个人
项目和运营随时会交叉，一般在阶段或项目收尾
项目信息： 工作绩效数据 （原始数据）/ 工作绩效信息（分析所得） / 工作绩效报告（汇编工作后形成的实物/文件）
监控贯穿整个项目
五大过程组：
启动过程组： 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程
规划过程组: 明确项目范围， 优化目标， 为实现目标制定行动方案 的一组过程
根据章程定义的成功标准， 明确化目标，制定实现目标的对策
执行过程组： 完成项目管理计划中确定的工作， 以满足项目要求的一组过程
监控过程组： 跟踪， 审查和调整项目进展与绩效， 识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
收尾过程组: 正式完成或结束项目， 阶段或合同所执行的过程
PBO： 基于项目的组织（不是职能式组织）， 主要强调项目式的运营， 通过消除层级关系来提升效率
项目规划之前， 由项目发起人对项目负责 （启动阶段由发起人引领项目， 同时发起人对项目的成功交付起推动作用）
在每一阶段开始时进行启动过程： 有助于确保项目符合其预定的业务需要， 并核实项目成功标准
项目经理在商业论证过程中提供建议，不负最终责任
在不显著影响成本的前提下， 改变项目产品的最终特性的能力在开始时最大，随着进展而减弱
项目发起人主要为项目提供： 项目资源和资金支持
阶段末评审的时点可称为 阶段关口， 里程碑， 阶段审查， 阶段门 或 关键决策点， 生死点
项目开发生命周期／项目阶段／项目管理过程／项目管理过程组 区别
项目开发生命周期： 项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品，服务或成果的开发相关
项目阶段：是一组有逻辑关系的项目活动的集合， 以一个或多个可交付成果的完成为结束
项目管理过程： 旨在创造最终结果的系统化的一系列活动， 以便对一个或多个输入进行加工， 生成一个或多个输出
项目管理过程组：对项目管理过程进行逻辑分组，以达到项目的特定目标
方法论：由专门的从业人员所采用的实践， 技术，程序，和规则所组成的体系
裁剪应处理关于 范围/进度/成本/资源/质量/风险的相互竞争的制约因素
项目效益管理计划： 目标效益，战略一致性， 实现效益的时限， 效益责任人， 测量指标，假设，风险
项目章程和项目管理计划
项目章程是由项目发起人发布， 正式批准项目成立， 并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目管理计划的描述如何执行，监督和控制项目的一份文件
财务测量指标：
1. 净现值
2. 投资回报率
3. 内部报酬率
4. 回收期
5. 效益成本比率
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