企业从无到有，从0~1，一般是由企业家把机会或者资源变成产品和服务，然后去完成价值创造和价值变现的过程，这是企业家干的事儿，称之为企业家精神。但是如果没有后续的管理体系的跟随和紧随外界变化，一步一步的升级和变革，这家企业就很难长久。
企业家精神难能可贵，但是一家企业要想持续长久，那就要求企业家一定要具备管理的才能，因为只有管理才能让公司长久。
企业家精神有三种力，第一是产品力，商业力和领导力。会的产品力就是企业间具有敏锐的价值发现能力，能够帮客户解决问题，同时能把它变成产品和服务，他定位精准，而且追求极致，持续完善，比如乔布斯和马斯克都是。
商业力这是针对很多能发明出产品或者服务，但是他并不能把这个产品和服务做得长久，因为他没有商业愿景，甚至也不懂得企业的愿景路径和节奏，所以他可能最多是一个发明家，而企业家是能够把产品变成公司的愿景，在愿景的带领下企业逐步持续发展壮大。
所谓领导力就是能共创愿景，吸引一批优秀的人紧随，去打造伟大企业，比如任正非。
当今的时代是一个变化非常快的时代，也具有极度的不确定性，表现为当你发现一个地方有价值挖掘之后很快就消失了，比如这几十年it产业的变化，手机从功能机到智能机，相机从光学到数码，通信领域的语音通信到文字图像到视频传输，我们能感受到它在不断的发生剧烈的变化。如果一个企业不能紧随外界行业技术的变化，去变革它的管理体系，去变革它的战略和产品体系，很有可能就会落后。比如手机行业的诺基亚，日本的柯达公司都是例子。
对企业家必须能够了解，只是获取价值才能够去创造价值，一共有三种方式，第1种是价值发现和价值创造模式，这种商业确定性比较高，对管理依赖比较低。比如说贵州茅台，它基本不需要太多的研发，而只是把人们已经习惯的喜欢的口味和产品和工艺能够很好的传承，就能持久的创造价值。
第2种是价值发现和价值获取模式，比方说各类的投资机构，它是不创造价值，但他能够发现并把这个价值拿到。
第3种是价值迁移模式。这样的企业呢，一般就是能够转型升级做的很溜，无论是谷歌从搜索到人工智能，不断的探索，还是IBM，从个人计算机到服务的转化。我们称之为投资特性的产品公司，这里的投资不仅仅是对外投资，比如投入新产品，新服务，新市场的行为都称之为投资。
价值迁移有5种方法，针对成熟型业务，成长型业务和探索型业务来进行管理，对于探索新业务来说，重要的是产品成型，实验成功，去获取客户，对于成长性业务来说，重要的是能不能拿到市场份额，能不能保持收入增长；那么成熟型业务是企业很重要的现金流来源，所以它更关注的是运营效率和经营质量。
价值迁移它有5种方法，第1种叫产品类扩张，一定是沿着自己的核心竞争力去扩张，符合自己的核心能力建设。第2类迁移称之为链条游走。就是在链条里找到最合适的位置，比方说高通做通信设备，但它只是做芯片。第3种迁移，比如说IBM从大型机到服务器再到软件到服务，从传统的服务到现在的云计算服务，都是在做形态的转换。第4种是要素放大，比方说麦当劳他其实不是一个餐饮公司，他是一个房地产公司，因为它通过连锁店的扩张占据了大量的房产资源，他在房地产获得的收入获取的利润是高于他卖汉堡赚的钱，所以他把自己的禀赋要素放大，成为了主盈利模式，另外一家机构是沃尔玛，沃尔玛的60%利润来源于资金运营。它的资金周转期是负三个月，也就是说它总只有三个月供应商的货款。
这个企业能够长期有序持久的创造价值是需要管理体系的，这就要求企业家首先要认识到组织比个人更有力量，其次看到组织是自由逻辑的最后管理是具有科学性和专业性，华为的管理哲学是融合了东西方的思想，但在业务领域还是人力资源和财务，都是整套学习引进消化西方的管理科学变成华为自己的管理体系。
华为管理思想的核心就是尊重常识，尊重科学。尊重商业常识，以客户为中心，尊重人性常识，以奋斗者为本，尊重组织常识，组织内部的活动，要有规则和流程，这样的组织才有战斗力，这就是组织常识。华为的三大科学理论是物理学，比如说压强原则，系统论，华为认为只有开放的系统才能不断更新，最后一个是进化论，适者生存，所以华为从1999年就开始有了专门的变革组织。讯飞输入法，华为公司的财富只有两样，一是管理架构流程和it的管理体系，2是对人的管理和激励机制。
管理体系包括五大方面，第一是战略到执行体系解决做什么的问题，第二以流程体系为核心的执行体系解决怎么做的问题，第3组织体系和人力资源体系就是要解决谁来做，那是要靠组织靠人。第四公司是一群人，一群有核心思想和相同价值观的人，这是企业的价值观和文化，第五是不断适应环境的变革管理体系，这5个方面成为整个公司的管理体系，管理就是管人管钱管事。
从战略到执行体系，最简单的就是五看三定模型，看市场，看客户需求，看技术竞争的变化以及对机会的洞察，和内部自身资源和能力，然后就可以定公司5年目标，定出差异化的控制点，定出竞争策略。
华为去管理不确定性有三方面，首先是在主攻方面高度专注，同时有红蓝军机制，其次公司的管理效率是靠程序化来实现的，那这个程序化的东西就是流程。华为公司层面有三类16个流程，分别是运营流程，使能流程和支撑流程。运营流程包含产品研发，销售和客户服务，是价值创造的主干；使能流程，包括开发战略，管理伙伴关系，管理资本投资，第3类是支撑流程，包括财务，人力，行政后勤，it等。后要想用流程有效率，主要就是主干清晰，末端灵活。组织是为流程而设为战略而设的，华为公司的组织结构和流程是高度匹配，是按流程来设组织。公司的采购，中央研发，财务都是高度集中的平台型组织。华为一方面有规模效应的大量平台型组织，也有能量聚焦战略的饱和型组织，而且在一线作战又要去中心化，让一线非常具有的灵活性。
华为的人力资源有几个特点，第一是尊重劳动是价值创造的主体，第二是绩效结果导向，第三是员工持股共享利益。
企业的管理水平分5个等级，第1个等级叫直觉局，就是靠感觉来管理，一般来说初创企业不懂管理是靠感觉，靠直觉，靠产品的执着把企业建立起来，这个时候一般市场有机会产业行业都很好，那么产品做得好，资金能够持续就能够增长。第2个等级叫功能级，使公司从几十人到几百人就一定会带来分工，有研发，供应，生产，销售就要有职能，就有了协同和内耗这个阶段。这个阶段企业已经经过了竞争，能够建立研发，行销，市场功能齐备，这样的公司是能活下来的，功能不完备的公司就死掉了。第3级是体系级，这个时候企业有明晰的战略，有良好的执行体系，战略和执行能够匹配，执行之间能够协同，人力资源财务和业务能够匹配，那么公司就像一台机器，就是体系化管理。第4级是组合级，就是公司在某一个领域做到了天花板，它具备投资组合管理能力，IBM和微软它是具备这样能力的。最后一个是价值级，达到这个阶段的企业不经过40-50年。通过企业文化的沉淀是不可能炼成的，按照华为的高管认为中国的企业大部分处于第二，第三阶段，能够上体系化的管理的公司少，华为这样的公司上到了组合阶段，目前还没有公司到价值阶段。
管理的演进路径就是搭建管理体系，建立执行体系，建立战略执行的协同，流程体系等等，通过这样层层搭建才能完成管理体系的搭建，这个过程就是企业变革的过程，华为从1999年开始变革，当时年年收入80个亿，但是99年到2003年，仅仅供应链项目的顾问费用就接近三个亿，销售额的4%。华为的成功来源于对常识的探索，尊崇，敬畏和坚守。来自华为前高管的分享解读。
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