去西方取经，在东方重构
这两年“敏捷”方法论在中国逐渐成为共识，同样大行其道的方法论还有“设计思维（Design Thinking）、领域驱动设计（DDD）、OKR等；
一个很有意思的共性是，这些方法论都源于欧美，其专注解决的问题也更偏向于西方的工作模式；
中国本土化的方法论有没有呢？
有，但你会发现它们多集中于电商领域，如“互联网运营”；这些方法论非常具体，但同时也很难移植到数字化程度并没有那么强的、中国绝大多数企业里。
最早马云提出的“中台”概念绝对有成为普适方法论的潜质，但可惜在后续的社会讨论和实验里，并没有总结出获得普遍承认的统一执行方法。
正如美国管理学会前主席VAN DE VEN所指出的：中国的许多管理研究所阐述的理论都未能充分地分析现实问题及其相应的本土情境。因此，即使采用了合理有效的分析方法，这些研究也许并不能为管理学科的发展贡献知识，而仅仅是“很好地解决了不恰当的问题”。这样的研究成果无论是对中国政府还是企业管理实践都很难产生实质性的影响，更谈不上对世界管理实践贡献价值。
这具有历史原因，也是中国现代化进程中的必然阶段：
“中国管理研究的发展，早期是依附于西方管理理论之下逐渐成形的，具有强烈的学术倾向。随后不久，管理研究就显示了它的实用取向，逐步成为指导中国企业发展的工具。在管理实践中，由于情境的差异，从西方移植的管理理论并不完全适用，从而导致了本土化研究的兴起。研究者认为，社会科学的研究不能只是依附于西方管理理论，各个国家的文化传统是不一样的，尤其是中国的文化与西方的文化存在诸多差异，必须审慎考察文化差异所产生的关键作用。与其他许多学科类同，中国的管理学研究也必须经历一个“本土化”的阶段。”
源自：中国本土化管理与展望
当然本书并非要探讨理论和学术问题，而是要点出，有的时候去纠结方法论怎么用才更正确是没有意义的；更多的时候，我们应该去问，在不同情境下，在中国上下文里，方法论应该如何被灵活使用来解决问题？
欧美的共创与中国的效率
德鲁克曾对管理问题有过一段精辟的论述：“管理是关于人类的管理，其任务就是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益……因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中。管理者所做的工作内容都是完全一样的，但是他们的工作方式却千差万别。因此，发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理方式。”
不同情境下的管理方式千差万别，但如何从个性到共性、从特殊到一般则将是中国本土管理研究的最终目的与使命。
文化差异带来方法论实操上的区别，我深有体会。
在一个北美项目上，使用“用户旅程”还原客户真实的工作场景，客户陪我们用了一周的时间共创；而同等信息量下，国内客户则往往只有不到一天的耐心。
这是由企业文化、工作压力甚至人文环境共同导致的结果差异，而面对这样的差别，并不能用“国内的客户”缺乏耐心这样的说辞安慰自己，而不去反思方法论在使用上应该做出什么改变来解决问题。
也是在经历了多年来自客户和自己的灵魂拷问，从中国上下文下的分工协作模式中，我找到普适的共性特点，或者说要回答的问题：
如何发挥集体效益，将一个复杂问题降解为若干个对不同层级、角色来说，明确、可执行、可协作的任务？
无论是“敏捷”还是“设计思维”方法论，都是在尝试通过一系列标准的实践和工具来达成该目标，甚至预期流程的标准化可以抹除个体能力上的差距（更多阅读）。
只是两者在解决不同角色们的协作问题。
同时，或许是这些方法论在被设计时的刻意忽略，又或者是源于中西文化的差异，这些实践脱离企业的组织架构，假设所有角色都可以、有足够的时间、在同一层面有效的协作。
而正是这个假设，成为了在中国实际使用方法论时，不得不想办法绕过或补偿的依赖。比如：
通过高层访谈获得意见而不是在一起共同讨论；
中层将要收集的信息分发给下辖的人再统一整理而非共创；
执行时所有人都发现问题，但依然按计划前进而不能及时纠正...
咨询顾问入场，就会专注于这些环节上信息的上传下达，很多时候企业想要打破原来工作模式的旧循环，也不得不借助外部力量。（所以咨询公司的方法论，自然更强调各角色间相互配合的要求）
然而如果我们站在企业视角，去思考常态化的工作模式：为了追求效率最大化，分工专注是必然的结果，寄期望于所有角色能十年如一日地在一起紧密配合，至少在中国上下文下并不现实。
我们能看到中西方许多社会协作模式上的差异，比如“开源”、“社区”、“部落”等实践会更适合西方的文化，中国大企业就算内部开源的实践都很难保持；
但同时当紧急状况发生时，中国的许多公司可以更迅速的给出方案并予以解决，而这种效率并不是西方企业通过加班就能达成的。
要发挥集体效能，分工与协作是一对相互纠缠的要素。
协作的强化允许集体更富有响应力和安全性，分工的强化允许集体更有效率、责任更明确，在进行方法论本土化时，就是要根据自身文化特点，做好两者的平衡。
就比如研发过程中的质量内建，从协作角度看，团队所有人应该共同对质量负责；从分工角度看，需要有专门角色管理，这样团队各角色可以专注于本职工作，提高团队效率。
这跟团队体量本身关系很大，小团队可以通过协作解决；大团队则更需要分工，因为协作成本太高，人人负责需要被细化到分工的具体任务，而不是空有人人负责的理念；分工加强质量门禁，有助于在大团队避免从“人人负责”滑向“没人负责”的深渊。
对方法论具体应用时，就是要根据团队的日常压力来判断，质量内建必须做到什么程度，能不因为质量问题影响集体效率；又不因为协作增加的工作量，反过来影响各角色工作不能聚焦，这才是达到了好的平衡。
中国大型组织的分工&协作架构
对敏捷、设计思维等一系列的方法论在实践时遭遇的困难进行总结，结合其背后的管理思维框架，我将这些方法论落地方法统一分成了三层，以匹配国内大型企业的组织架构。
第一层是决策层，目标是获得解决问题方向上的共识；
第二层是管理层，目标是依照决策的共识驱动组织发生协作；
第三层是执行层，目标是执行按照协作框架拆分出的具体任务。
配适大型企业组织架构
绝大多数的协作方法论，在对中国大型组织做落地时，都可以尝试去回答如何达成下述几个目标：
针对第一层，完整、逻辑通顺的思维框架或研究方法，是决策层达成共识，并将其上传下达的基础；
针对第二层，打破部门墙的组织机制，决定了管理层驱动协作的难度，以及方案落地成效的天花板；
针对第三层，明确的角色、职责和标准化流程，决定了任务拆分的颗粒度以及对成本预估的准确性；
同时反过来，从下一层的结果获得反馈，并据此调整的周期，决定了整个组织的响应力。
中国中小型组织的管理进化
当然，中国中小型组织面临的问题与大型企业又完全不一样。
如果说大型企业主要是在解决“传统的管理方法 & 组织架构”与“角色职责日益增加的复杂性”之间不匹配的矛盾；
那么对于中小企业来说，亟需补足的短板就是：伴随着急速扩张，组织在“上传下达的协作机制”和”与之配套的管理体系“上的缺乏。
存活下来的大型企业，在各领域的分工机制上必然已经沉淀出一套完备的管理体系，如成本核算、项目管理、安全合规......而这正是中小型组织在进入快车道过程中正在建立的。
在我们所经历的绝大多数中小企业咨询项目里，无论表面上调研的是“产品创新”、“人才培养”还是“技术架构”问题；最终都会发现，主要的制约因素就是“核心创始团队”很难意识到：以前靠关键角色之间沟通就能完成的事，现在需要靠标准流程/机制来保障了。
比如两位高管已经达成共识的意向，但经历了层层下发后，在执行细节上表现出重重矛盾，相互间成本结算缺乏规则和效率；产品技术架构重构时，发现组织架构/协作方式的不确定性或非标准化，极大的加剧了抽象的复杂度......
这也是很多企业在这个阶段，创始人团队需要逐步让权给“职业经理人”的根本原因；他们带来的不见得是更强的个人能力，而是成熟的管理体系，及其降低组织整体协作复杂度的方法与经验。
这时方法论的配适，就要思考如何将一套管理方法融入在日常实践中；强调的是遵守规则和约束，而非提高对市场的响应力。
方法论的中国本土化
分工与协作间似乎有着一个相互纠缠的魔咒：
阻碍大型企业提高响应力的绊脚石，是那些繁复冗杂、用于澄清职责分工的流程和机制；而挡在中小企业提升集体效能面前的空气墙，则是过于依赖“关键人”间快速响应、但略显野蛮的协作方式。
在解决具体问题时，永远不存在一劳永逸、正确标准的方法论用法。
甚至在“数字化转型”的大背景下，方法论在中国的本土化，可能是通过一个或多个数字产品的普及而完成的。
对于甲方公司，需要通过方法论和实践理解要怎么采购市场上的产品和服务，并结合组织情况设计转型战略；
对于专业服务公司，要走在甲方公司前面，联合头部企业形成创新生态，通过方法论在社会上争取共识并输出总包方案；
对于产品公司，要配合产业生态，明确自家产品的定位和要解决的问题，深耕细分服务而非垄断行业。
只有聚集全社会的共识，中国社会的数字化转型才不再是个成本高昂的选择，这也是我创作本书最期望的目标。
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