作者 Jeff Sutherland , J . J . Sutherland , 2014 年出版
我们都知道，坐在办公室里一天的实际工作时间并没有那么多。上上网、聊聊天，吃个饭走动走动，这些都是完全合理的。除此之外我们还有各部门扯皮的时间，办公室政治的时间等等。
而我今天要说的这个道理是，哪怕你把所有这些表面上的浪费全都刨掉，只计算兢兢业业的实际工作时间，其中还是包含大量的浪费。
《 敏捷项目管理：事半功倍的艺术 》
Scrum 这个词的字面意思是美式足球中的争球，在项目管理这种管理方法叫做“敏捷项目管理”。此书作者是父子俩，第一作者 Jeff ，是敏捷项目管理方法的两个创始人之一，他有很多深入到各大公司（已经政府部门，包括FBI) 一线帮着建立敏捷项目管理体系的经验。此书作者说，人们干的所有这些活，最后真正能给公司带来价值的，只有六分之一。绝大多数活其实都白干了！
这些工作时间都去哪了？怎么才能让公司少点浪费呢？
01
不要搞多任务、同时干几件事，要每次只干一件事
对个人工作的多任务的批判已经很多了。你去看所有的励志类书籍，都是强调专注，鄙视多任务。
如果你工作的时候同时开好几个通讯工具，一会儿干干这个一会儿干干那个 … … 那你可能干的不是什么特别重要的工作，肯定用不着深入思考。我以前打过一个比方，就好像电话接线员一样。
有个新的研究说，那些愿意多任务的人，那些号称自己善于多任务的人，其实还往往是多任务能力更差的人。他们在面对多任务工作的时候，效率比一般人更差，甚至比不愿意搞多任务的人还差。
因为这些人之所以要搞多任务，并不是因为他们擅长多任务，而是因为他们大脑硬件有问题（ 《 浅薄 》 ）一一他们没有办法集中注意力！
坐在那里读一个小时的书，他做不到。他们根本管不住自己，可能不被打扰就难受。为什么多任务工作效率低？因为在不同任务之间转换得花费时间。
… … 大脑的短期工作记忆。
对团队工作来说这个效应甚至更明显。如果只做一个项目，团队所有时间都可以花在这个项目上。而有人对软件公司研究表明，如果同时做两个项目，每个项目就只能得到 40 ％的时间，剩下 20 ％浪费在项目切换上了。 … … 如果同时做 5 个项目，每个项目将只能得到 5 ％的有效工作时间，你得花 75 ％的时间用于项目切换！
老老实实集中精力每次只把一件事干好，就是最有效率的做法。最有效率的工作方式是做完一个项目再做下一个。
… 关键词：做完。
02
做什么事都要追求做完，完成一半没价值。
只造了一半的汽车，和造好了但是没有卖出去的汽车，都没有价值。把这种车存在仓库里是巨大的浪费。这就是为什么丰田、戴尔这些公司如此追求零库存，造好一个卖一个，没有订单那就连零件都不进。
零库存才是正常的。“传统”公司那种没有订单也把活先干着，其实是随着公司越来越大，员工们干着干着就默默地把干活本身当成了目的，而忘了干活的目的是获得价值！
我们平时做事不也是如此吗？如果你是为了享受做事过程而做事，你是玩游戏。如果你是为了固定工资而做事，你是混时间。对这些人来说这个项目还没做完又去做别的完全没问题，反正我都在做。
只做了一半的事，没有价值。为了创造价值而做事的人关注的不是这件事本身，而是结果，是把事做完。
03
一次就把事情做对
在高端轿车生产领域，日本公司和欧洲公司的区别是，日本公司造一辆汽车只需要 16 . 8 个小时，平均一百辆车只有 34 个毛病；而欧洲包括宝马公司，他们造一辆车平均需要 57 个小时，而其每一百量车有78.7个毛病。
为什么欧洲公司造一辆车要比日本公司多很长时间，而且毛病还比日本多出很多？
日本汽车厂生产流水线上的任何工人都有权叫停整个流水线，让所有工人等着他把问题解决了。当场知道有这个毛病，当场改进，当场给所有人教训，这就能很大程度上避免以后出现类似的错误。
而欧洲了之后比如宝马公司的做法则是，一辆车所有的工序走完再专门有一群人来检查这辆车有没有毛病决这个车的毛病。如果只是几辆车的话，这么做可以是流水线几万辆车的话，这么做弊端很大。
结果就是德国人给一辆造好了的汽车解决毛病的时间，比日本人新造一辆汽车的时间还长。有人拿软件公司统计，编程的 bug ，当天出现当天解决需要的时间，和过几星期再解决需要的时间，相差 24 倍！
人脑就是这样，当时遇到问题当时解决很容易，过了一段时间之后，你已经回忆不起来当时的情况了，什么都要重新搞,再来解决就非常麻烦。
有感而发
我读书读到这里，马上有一个疑问：欧洲人为什么不赶紧学日本人的做法？这很可能是不好转型的问题。我在别的书曾经看到，早在 1970 年代，汽车生产线停 1 分钟都有超过 5000 美元的损失。如果你一开始就允许工人随意拉停生产线，他们慢慢磨合之下拉停的次数就会越来越少，你就能承受得起。如果宝马公司现在说从明天开始咱们也学日本人随意拉停，有问题现场解决，估计改革初期生产效率会大大降低！这还不算人员和部门调整的成本。所以什么局面往往都是历史路径依赖的。
这三个道理都非常简单，一说人人都明白，可是一到企业，一到很多人一起工作的情况，就很难做到了。一群人做事和一个人做事是完全不同的情况，一群人在最理想的情况下会产生 1 + 1 > 2 的化学反应，但是在绝大多数情况下，表现都比一个人愚蠢得多。
每次只做一件事，追求把事做完，最好第一次就做对。对个人来说这三个道理非常简单，但是让一个团队做到这三点，却很不容易。
小书院学社
网友评论