一：招聘
招聘不只是HR Recuiter的事情，招聘能力是一线Leader的重要业务能力，人选对了事半功倍；人选不对，培训和管理上再花力气也是无用功，且招聘一位不合适的员工进团队还会带来多种负面能量影响。一线Leader必须不断的提升自己看人和选拔人的能力，需要清晰的认知以下要点：
1、我们的岗位需要具备什么样特征的人才（人才画像）
-人才画像我们可以从做得好的竞争友商哪里去看看他们的优秀销售具备的素质
-人才画像我们也可以从内部标杆看看他们的优秀素质
-人才画像要大数据统计，排除偶然和个别案例特殊性
-匹配岗位需求的是最好的，不是优秀的是最好的
-定期（季度/年）复盘团队优秀标杆素质，总结普适性人才画像标准
2、通过什么渠道招募目标候选人
-市场上主流的招聘平台渠道要熟悉了解，知悉各个平台的优势劣势
-手里要储备赶急时能帮上忙的RPO供应商
-社交平台和账号做好雇主平台包装，留上人才招聘接口
-内部推荐要用上，特别是优秀员工推荐
-离职员工和未录用员工做好档案管理，离职优秀员工也是企业重要资源，拥抱离职员工复聘
3、面试，做好善于相马的伯乐
-合理的面试流程，能让求职者感受到充分的被雇主尊重并了解企业文化
-做好面试接待，这是企业宣讲雇主品牌的重要时间点
-科学的结构化面试，需要专业的面试官对新上手面试官进行培训和辅导
-销售招聘重点考察：销售要性、学习能力、勤奋度，如果招聘有经验的候选人要看案例分享；销售要性体现在候选人对自我的认知，能清晰的评估自己，知道自己要什么，了解自己优势和劣势，有明确的个人目标，且为这个目标有计划有步骤的在行动；学习能力，大学学历是一个参考维度，候选人对申请职位行业赛道、产品知识、竞争态势等业务及产品知识的理解是一个参考维度；候选人分享自己曾经通过自我努力学习达成一定的成就案例也是考察学习能力的维度；勤奋度，观其言，察其行，候选人着装，个人形象也会体现这个人的勤奋度，一个人可能因为经济状况衣着有档次差异，但是否把自己收拾的清爽干净利落这会体现勤奋度，另外观看简历，一个勤于思考总结的人，简历会写的有思路有条理，新颖别致，套用模板的列外，最后可以请候选人分享能体现他是一个勤奋的人的案例，在什么场景下发生了什么事情，他做了什么，他的努力体现在什么方面，用以证明他是一个勤奋的人。有经验的候选人看过往他的工作岗位职责，他年的业绩目标，他做过哪些案例，案例中他担当什么角色，他对整个项目复盘总结，他如何评价这个案例里他通过个人的努力取得的成功，用数据和事实说话。
-候选人特别匹配和优秀时，面试主管要运用销售技巧销售公司，充分让候选人了解企业的愿景、价值观，未来的规划和发展，将候选人尽可能吸引过来
-面试结束后要及时与候选人同步面试结果信息，未通过候选人也要做好沟通及档案管理，已通过候选人要同步后续的流程，沟通Offer、入职时间、入职应做准备，给候选人营造一个轻松应对新工作新环境的氛围。
二、培
1、新人Onboard要给新人仪式感
-入职欢迎仪式
-新人入职介绍
-带新人熟悉办公环境
-带新人熟悉团队成员
2、新人培训计划制定（早于新人入职之前提前1周就准备好）
（1）分阶段设立不同培训计划
-新员工上岗前培训以熟悉了解公司制度、业务介绍和职业发展、以及上岗必备业务知识及技能，能初步上手工作为目标
-人事管理制度、办公环境及薪酬发放
-企业介绍
-文化价值观
-业务介绍及员工职业发展
-新员工培训纪律、培训目标及考核标准
-业务认知必备行业基础知识
-业务操作必备产品知识
-业务操作必备沟通交流技巧以及商务礼仪等
-业务操作必备办公协同工具及流程介绍学习
（2）新员工试用期阶段的培训以实践验证基本上岗技能掌握为准
-深入到新人业务展开的第一现场，电话营销中心，需要每天进行新人录音总结和点评，外部销售需要协同新人陪访客户；在业务第一现场发现新人对产品知识、行业知识、沟通技巧等知识掌握的程度
-根据新人实践查漏补缺进行针对性培训
2、培训教材和培训师资的开发和管理
-要在企业内设立内部讲师制度，鼓励优秀同事积极参与新员工培训赋能
-要定期结合实践及公司发展，迭代和完善培训教材
-负责培训讲师除了准备培训课件，同时也要准备培训结束后员工的考核材料
3、组织和实施培训活动
（1）准备工作
-培训时间安排
-培训课程及授课教师确认
-培训场地及设施（教室、桌椅、Wifi、投影、扩音器、摄影或录像设备、电脑）
-培训物料（白板、白板纸、签字笔、马克笔、宣传材料、桌卡、签名牌）
-培训激励物料（奖章、证书、互动小礼品、茶歇等）
（2）培训管理
-培训员工信息表
-培训考勤
-培训互动游戏/激励
-培训考核或认证
培-训档案
（3）培训效果评估及跟踪
-收集新员工的意见反馈，了解参加培训的新员工对培训活动的主观感受、满意度和建议。
-通过培训之后的考试和绩效考核来确定新员工在知识、技能和行为方式等方面的变化。
-考察新员接受入职培训之后在工作中是否用到了在培训中传授的知识技能。
-考察新员工实际的工作绩效改善情况，并分析与企业的培训活动之间的相关性。
3、用
（1）清晰的岗位职责及职业发展路线
-清晰明确的岗位职责
用工单位必须清晰准确的明确岗位职责，如果是销售单位，新员工到岗后一年内的考核目标我们都必须清晰的给到，让员工知晓个人的工作成效的优良差是怎么评定的
员工工作成效必须有据可依，有结果数据，也要有过程数据，忌讳新人招聘进来考核不明确，期间也放羊，试用期时间到仅凭没有结果要求HR团队和员工谈离职。
-参照Smart规则制定目标
参考过往数据
目标是员工要努力一下，踮脚能达成的
SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）
电话营销主要设立考核指标维度：1、业绩目标；2、知识技能考核目标；3、过程数据目标（有效通时/有效通次，CRM客户跟进频次、跟进纪要，商机管理）
外部销售目标设置和电话营销的差异在于考核目标客户拜访、拜访纪要
目标从年分解到季度分解到月分解到每个工作日，每天Review
（2）明确的职位发展路线
-任何职位皆有生命周期，电话营销通常3年，随员工能力成长，需要给员工赋予更好成长的舞台，如果企业不能提供，员工注定流失。
-电话营销通常建议员工往培训及教练、团队经理、外部销售三个线路发展
-电话营销或外部销售 都适用于换服务不同的客户给员工提供迭代成长环境，比如：先服务中小企业客户再到服务中大型企业客户再到服务大的集团股份公司，如国有银行/股份制银行，电网及两桶油、政府等超大型企业、事业单位；服务客户平均客单价从几万到几十万、几百万、几千万及上亿，同时对员工的能力成长也逐渐加码，从搞定办事人员，到中基层、中高层、CXO以及厅、部、国级领导。
-对优秀员工尤其要不断做成长加码，优秀员工即将到达一个山峰时，一定要给他另一个山峰，不断扩宽优秀员工的舞台
（3）激励
-激励和目标设置同样重要，激励是目标达成的保障
-激励应对和目标一起同时下发给员工，只给目标不给激励，特别是销售类岗位，目标达成就是空中楼阁，无法调动员工积极性，激励和目标是让员工行动与组织目标一致，合力在一起使劲，所以企业想要什么，哪就激励什么
-激励需要参考行业均值，行业标杆值，背离行业的激励会养懒兵和疲兵，还可能导致自己公司的销售向竞争友商输送资源的情况
-激励要实时性，无法实时体现的激励对带动员工的积极性有负向做用
-激励政策要根据所从事业务变化情况设置，长期和关系型业务不宜频繁变动，因员工一个业务周期还未达成，激励已变很容易捣乱军心，快速成长和迭代的业务，激励不能僵化，长时间不变，激励一定要与行业业务特性匹配。
（4）资源配置
-达成目标需要最大化的发挥资源的杠杆和效率作用
-背负高目标的资深业务人员应该配置好的资源支持，背负同样业务目标，得到资源支持不同，这是不公平的
-纯新人需要配置适当资源激励成长，拒绝用资源让新人误入对自己能力评估的假象，也坚决不能什么资源都不给让新人孤独求生，给新人的资源是要既能鼓舞新人信心，又要鞭策新人努力奋斗
-资源需要循环和流动，没有把资源发挥出最大价值，资源就应该让配得上他的业务人员获得
-长期和关系型业务应该根据业务成交平均周期去做轮换，不宜过于频繁的变动，对资源归属要有周期保护；交易型业务资源可以快速流动，鼓励能抓住机会，以及勤奋耕耘的业务人员，要鼓励资源充分竞争的流动
（5）目标过程管理及结果追踪
- 离开结果，再好的过程没有意义，拿结果是组织及个人工作存在的根本，对结果负责，结果导向必须是所有人的工作指导方针
-只有结果，没有过程，不值得表彰，也没有创造成功、复制成功的意义，凭运气得来的东西，往往凭实力输掉。
-我们始终去追寻，过程优秀，结果优秀
（6)帮助员工达成个人绩效，团队达成团队目标
-管理就是要对结果负责，Drive Result是使命
-管理的目标就是帮助员工个人达成目标，通过驱动他人达成目标从而达成团队目标
(7)工作氛围建设
-Z时代打游戏长大的，要营造游戏一样的工作环境和工作氛围
-团队建设要激发员工内在动力，要让员工为实现自我成就而工作
-团队建设不要为团建而团建，团建一次离职率暴涨
四、育
1、师傅带徒弟
-新人入行，激励资深前辈引领新人进步，实际操作中应当注意：
-师徒项目不要流于形式，要赋予师傅权力和职责，让师傅言传身教带领徒弟
-要对师傅有激励，因为师傅除了要完成本职工作外，还要承担辅导和培训徒弟
2、1*1沟通
-直接经理应当对每一位员工的履历、工作能力、遇到业务挑战和压力以及下一步职业发展规划充分了解
-直接经理最大使命就是帮助员工成长、成功，要帮助和推动员工的职业发展
-直接经理必须定期与员工沟通，了解员工的成长，反馈对员工的成长建议
-Z世代成长起来的年轻人，对个人成就感和存在感的诉求，大于金钱的吸引力
3、职业发展规划
-我们必须意识到员工从事每一个岗位均有生命周期，当员工在当前岗位上无法得到进一步的学习和提升空间时，他大概率是会流失的
-我们要尽可能的创造条件延伸员工在企业的生命周期
-我们需要帮助员工制定个人发展规划与企业发展规划匹配的职业发展规划
-创造员工成长空间
-我们在当前岗位要尽可能创造条件帮助员工提升去下一个岗位所需要的能力
-优秀员工发展成为师傅，让员工发展培训辅导技巧
-优秀员工分享个人成长经验，培训授课，锻炼演讲、培训技巧
-优秀员工发展为产品或行业研究带头人，培养产品或行业解决方案研究专家
4、职业成长培训赋能
-员工成长阶段产品、行业、案例等知识查漏补缺，提升学习
-员工下一步职业发展预备营培训学习
-员工综合职业发展技能培训学习
五、留
1、绩效评估体系建设
-多长时间做一次绩效评估
-评估考核哪些维度
-由谁来做评估
-优良中差的评定标准
-优良中差的对应激励
2、绩效评估实施
-按照绩效评估体系要求定时Review绩效达成
-按照数据去落地考评
-杜绝按个人主观意志，无凭无据与员工谈绩效
-民营企业里常常出现个别高管按个人喜好，不按约定规则落地绩效考评，长时间这样很难让企业规模化和标准化发展起来
-员工绩效差，也是必须要有数据及培训辅导记录才可以合理淘汰
员工过程数据要有记录
员工的培训辅导要有记录
员工的目标要合理且配置相应资源，同比同期员工都能达成
-淘汰员工要符合劳动法
态度好，绩效差，老好人小白兔员工要及时清理
价值观差，绩效好，野狗员工要第一时间清除
-优秀员工设立标杆，并送他去更大的锻炼舞台
-绩效评估实施时要听取员工反馈
-绩效评估不要沦为组织者的唱戏，员工的应付和反感
-绩效评估要真正为推动业务发展，激励了优秀，淘汰末尾，让整个团队在正向氛围里前进
3、绩效评估修正
-要根据业务和市场情况及时修正
-要根据企业战略发展情况及时修正
-要根据员工反馈往有利于鼓舞士气的方向修正
网友评论