让组织的每个人都牢记：谦虚使人进步。
——大手
最影响办公室“和谐”的就是发生公开的争执，如何避免呢？
办公室内发生公开争执的情况，很多团队都遇到过，而且团队越大，遇到的可能性越高，特别是团队下面又分了小团队的时候，这种可能性就更高了。一旦发生，影响都是非常糟糕的，比如负面情绪的扩散（影响无法评估且无法控制）、后续的协作难度加大，甚至导致一些不好的“非正式组织”的形成。听罗振宇讲课的时候听说“得到”公司有一条制度：公开吵架的要被辞退，这个制度应该是终极解决办法了。不过我觉得这种方法相当于强制让这种现象不发生，我给的解决办法是让这种现象没有发生的动机。为什么要有这个方法，主要是我是小经理，没有开除员工的权力。：）
办公室争端问题，为什么要用谦虚的方法解决？
百度百科解释：谦虚，指虚心，不夸大自己的能力或价值；没有虚夸或自负；还指当一个人有信心地做出决定或采取行动之前，能够主动向他人请教或征求意见的习惯。
我们每个人都存在一种叫“达克效应”的现象：就是总把自己看得很优秀，或者说自视甚高，说得明白点，就是有点自大。更糟糕的是，越是能力低的人，越是容易产生这种现象。（这里提醒你一句，想想自己有没有经常觉得领导或者身边的人水平不如你，如果经常这么觉得，你很可能已经发生“达克效应”了。）两个人沟通一个事，如果产生争议，一定是没有达成共识，你设想一下，是两个自大的人达成共识难度大，还是两个谦虚的人难度大？其实只要有一个人谦虚，难度就大幅下降了，就能够避免冲突的产生。因为我们都很容易陷入“达克效应”，也就是说在无意识的时候，我们的本性是自大的，所以有意识的谦虚就显得很重要。
（自从知道“达克效应”这个现象后，我突然感觉其实办公室冲突已经非常少了，几天难得一见。相对每天那么多的沟通，大家得多么高的沟通技巧，多么好的脾气，才能达到这么好的效果，大家很不容易呀！）
你讨厌谦虚的人吗？我觉得正常人都不讨厌谦虚的人，谦虚的人至少比骄傲自大的人更受欢迎。我喜欢谦虚的人，当然那种过度谦虚，或者矫情的谦虚，我不喜欢，这里说的是正常的谦虚。如果你也喜欢谦虚的人，正好和你沟通的对象又是一个谦虚的人，沟通前你对他的第一印象是不是会好一点，防备会少一点？这个时候其实产生争执的概率已经明显下降了。所以，如果你想减少争执，先让别人认为你是一个谦虚的人会有点作用。
前面两段我想，我们应该有了一个共识：谦虚能减少争执。这个时候你可能要问，光我认识到还不行呀，得我的团队都认识到才行呀，我怎么说服他们？我认为提到前面两个观点，大部分人都会持赞同态度，因为很难拒绝。但是光知道道理还不行，关键得能执行，只有执行起来才能真正营造一个谦虚的环境。
前面的聊的是认知层面的道理，接下来我们聊一下如何行动。我总结了谦虚四步法，把谦虚分成了四个步骤：第一步是承认对方有正当原因；第二步是承认自己不知道；第三步是承认自己有局限；第四步是承认自己不理解。
第一步：承认对方有正当原因。这句话的意思是，不管对方的观点是什么，我都相信他一定有他的道理，他一定是在他的资源范畴或能力范围内做了最好的选择。这是一种信任，相信对方的诚意，且相信对方的能力。这里一定要有一句话：我相信您一定有你的道理。我说出这句话，就代表我信任你，这个沟通是在信任的基础上的。这个环节的目标是建立信任，“我信任你”，是不是很有正能量？
第二步：承认自己不知道。都说最可怕的事情就是不知道自己不知道，只有你承认自己不知道，你才会去让自己“知道”。其实“不知道”是非常正常的，这个世界如此复杂，每个人都只能知道一小部分，对每个问题，我们一开始或者自始至终都在盲人摸象，都在探寻事实到底是什么？因为没有人可以确定自己看到了全部，并且所看到的全部都是真实可靠的，所以“承认自己不知道”一点都不丢人，而且还让人感觉你很谦虚。承认自己不知道之后，首先必须先交换观点：请问您的观点是什么？接下来我们还有两个问题需要问：您的观点是不是这个意思？您为什么这么看，有什么依据吗？第一个问题是帮助我们真正理解对方的观点，不要搞错了；第二个问题是引导对方将你不知道的那部分事实告诉你。如果对方不问这个问题，你也可以引导他们问你这两个问题。这个环节的目标是消除信息不对称。很多时候，到了这一步，问题已经解决了，因为大部分的问题都是信息不对称导致的，即使没解决，你在这个阶段至少了解到了更多的相关信息。
第三步：承认自己有局限。每个人都有自己的价值观或者偏好，所以对相同的事物可能会有不同的认知、理解和判断，这反映了他对外界事物的看法；还有就是每个人的能力有差异，即使所有的信息都准确的情况下，依然可能有一个人得出错误的结论，就好像咱们考试的时候，题目信息是一样的，依然有人会做错。基于以上两个因素，即使第二步我们已经做到了信息完全共享，依然可能因为价值观或者能力的不同得出不同的结论。这里我们需要一句话：我依然无法理解您的观点，我想我一定存在一些局限，您能帮我找到它在哪里吗？说出这句话是为了让局面不要僵持，并释放一个信号：我愿意修正我的观点。如果最终找到了局限所在，问题就又解决了不少，而且这个过程可以帮你启动批判性思维，反思自己，可能最终观点没变，但更深刻了。
第四步：承认对方有道理。这里包含两层意思：如果我们真的认可了对方的观点，那对方当然有道理，表扬感谢一番是有必要的；如果我们依然不认同，承认对方有道理也可以避免冲突，因为这件事很可能本来就没有对错，或者不同的选择各有优缺点，选择不同罢了。举个例子：有一个抽奖，50元抽一次，有50%的几率得到100元。这个奖值得抽吗？有些人觉得值得，有些人觉得不值得，有些人觉得无所谓，他们有错吗？没错。
如果这四步都完成了，还是有不同的观点，这个时候有两个选择：首先是这件事情的后果谁承担的责任更大，双方认同的情况下，可以由其做决定；其次可以一起找领导，让领导决定。两种方法都没有什么问题，可以相互询问对方的想法，是依照责任担当来决定还是向领导汇报，只要有一点犹豫，就采用后者。从我的角度出发，能让我偷点懒的时候就让我偷点懒吧；从你的角度出发，如果你希望了解得多一点，也可以让你的下属一定要向你报告。
这四个步骤中，最重要的是第一步，只有你一直坚信这一点，你才能坚持走完这四步。当这四步完成后，你不谦虚也谦虚了，你不思考也思考了，不但获得了更多维度的信息，增进了相互了解，还提升了分析问题和解决问题的能力。谦虚使人进步这句话，真得很有道理，古人诚不欺我。
还记得我们要解决的问题是什么吗？解决争执。在这四个步骤中，我们有两个环节对对方表示认同，两个环节承认了自己的问题，你觉得能吵起来吗？
当你向大家讲完这这四个步骤之后，一定要有一个仪式：承诺自己要做一个谦虚的人。可以是举手表决，也可以是大家齐声宣誓，你还有更好的方法，欢迎告诉我。有了这个仪式，就相当于一个承诺，这个承诺会影响他今后的行为，他会更自觉的这么做；同时也建立一个共识，共识有什么作用，我们以后再聊。
我的解决方法有没有效果？建议你试一试。
减少争执的方法有很多，比如让自己更尊重他人，提高自己的修养和情商；或者我们学得更冷静、更理智，或者养成一副好脾气。这些自己做到已经很不容易，要让员工都做到，实在太难。我觉得我的方法操作起来应该容易一些，见成效也快一点。我们都来做一个谦虚的人！
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