活动期间万联网开展了上午的圆桌论坛，由上海大学教授储雪俭主持，宝供物流董事长刘武、海格物流董事长梅春雷、准时达CMO毛臻伟、长久集团金融系统副总裁解淳围绕主题“智慧赋能，产业协同——从物流到供应链+金融的创新转型之路”展开激烈讨论——
以下是速记内容，有删减：
储雪俭：在座的各位都是行业里面很牛的企业，刘总（宝供物流 董事长刘武）一直是国家三方物流的领军人物，也是最早做的很好的企业。梅总（海格物流董事长梅春雷）海格物流也是从传统的货贷到三方物流企业，也是做的非常好的。毛总（准时达CMO毛臻伟）属于3C物流企业，年纪很轻。解总（长久集团 金融系统副总裁解淳）也是很厉害的企业。我1984年就开始搞物流，这么多年翻天覆地的变化。我们今天在这里讨论传统物流企业转型发展，新旧动能怎么转换，或者说如何智慧赋能，去年国家也发布了中国人工智能的战略，其中交通的应用，一个在物流的应用和我们有关，所以物流的发展一定到产业，产业会驱动我们物流的发展，把金融流、物流、信息流整合起来。那么在传统的物流里面，我们怎么样来转型非常重要。开始之前，我们每一位先自己介绍一下自己的企业。
刘武：宝供集团现在是物流行业的老兵，从1994年成立的到现在有20几年了。我们一直在思考，宝供过去20年这么走，未来20年究竟应该怎么走，所以我们对经济形势做了一些研判，我们认为流通领域将是我们国家转型变革的一个很重要的领域或者风口，究竟应该怎么变，我们认为需要从供应链这一个角度去做一些变革，所以在1994年的时候，我们也在广州举办了宝供转型升级的战略发布会，在会议上我们也宣布我们从原来物流一体化服务提供商转变成为供应链一体化的服务提供商，我们开始致力于发展供应链领域的工作。
毛臻伟：作为一家独立的公司来说，我还是比较年轻的，但从行业经验来讲，我们已经在这个行业深耕20年。我们前身富是富士康的物流总部，基于之前的整条供应链管理经验，在整个大的变革当中，我们把积累的经验和好的方式方法复制到整个行业，给大家带来一些新鲜的血液，有一些新的想法出来。
解淳：我们做物流起家，1992年开始做汽车物流，我们选择的路径是汽车价值链的整合服务平台。在汽车物流领域，目前我们是最大的第三方物流企业，目前我们涉及了物流金融、供应链金融，供应链金融服务到自营供应链金融，现在也在向供应链服务升级的路径转换。同时也涉足了整个汽车的后市场，一直到汽车的全产业链的领域。我们正好选择了物流企业转型的另外一条路。
储雪俭：企业转型也是件蛮痛苦的事情，特别是物流企业无论是做运输还是仓储，都是很苦的。梅总（海格物流董事长梅春雷）给我们再深入谈谈转型的难点、痛点都有哪些？有什么好的经验给大家分享一下？
梅春雷：首先确定方向，我觉得数字化、平台化、生态化应该是很多企业追求的目标，也是未来的大方向。
在转型过程中，事实上海格已经经过好几轮转型了，转型过程当中我觉得痛苦的是人才的结构会发生变化，文化理念会发生变化，组织架构会发生变化，技术要迭代升级，所以我觉得人才、文化、组织、技术是转型克服的一些关键点。
储雪俭：人的确对公司很重要，刘总（宝供物流董事长刘武）有什么经验或者管理的体会，跟大家分享分享。
刘武：在一个变革的过程当中，如何去考虑到企业的基因，人才结构，包括自己的一些观念、知识等等这些改变确实是很重要的，不然的话，你看到那边前途很光明，走起来也是非常磕磕碰碰。
储雪俭：对于老的企业来讲，基因问题对于转型很重要，一个好的基因可能对企业的转型发展能不能顺利进行很重要，从现在的技术来讲，特别是本身对富士康或准时达，技术在转型过程当中，毛总（准时达CMO毛臻伟）有没有什么可以分享经验和教训？
毛臻伟：准时达的转型并不存在刚才讲到的问题，因为准时达并没有把自己定位为一个传统的物流企业，而是定位为供应链科技管理企业，包括物联网、人工智能。
富士康集团的确提供了很多技术的先决条件，但从另一个角度讲，准时达也是发展非常快的企业，去年财报数据是66亿左右，今年可以做到90-100亿。其中，技术其实带动我们增长很大的一块驱动力。
准时达一直在推的一个模式叫C2M2C，在这个过程中，大家可以看到我们是从前端供应链原料采购一直到采购执行到仓到经销商到用户手上，我们把整个流程可视化、透明化、协同化。现在B2B产业当中的信息孤岛效应和长尾效应是造成物流成本居高不下的原因。
中国现在物流费用占到整个GDP15%左右，这个数据在日本是4.89%，这个数据在美国、欧洲的话，基本在7-8%左右，其实中间这么大一个差距到底哪里，其实就在整个供应链的协同效应，可能准时达和各位大佬的方向不太一样，大家深耕中国，我们另辟蹊径，我们这两年做的就是深耕海外，我们海外布局是真正融入当地的GDP，去参与当地的发展，去参与当地的经济建设，参与当地的产业链迁移。
作为物流企业，我们到底是服务商还是是赋能的人？企业赚多少钱不是我们想的事情，我们一直想的事情是如何能够帮助中国制造2025，如何能够帮助中国的企业出海，我们用什么样的供应链服务让他们最快的产生全球供应链协同效应。
包括在IOT管理上面，物流是动态管理，不是静态管理，不是管住一个车、一个仓或者一个托盘就把物流管理起来了。富士康说要管理六流，在六流管理过程中会管的非常细，随着产业链数据形成，通过大数据分析的并不是一个市场，而是一个行业。
为什么我们在3C行业做的比较有优势是因为我们会分析客户和产业的行为，看货物的流转率、融资周期甚至整个企业的运营行为来分析企业最终的信用度。所以准时达更多的是在用科技的方式管理整个产业，并通过协同和系统对每个产业每一端的用户进行赋能。
储雪俭：刚才有个观点我感觉有些不一样，就是讲中国物流成本高，国外的物流成本低，其实在一线的成本到底高在哪里是可以做分析。占比高无非是人车货场，其实每个物流公司已经做到极致了。
你刚才讲的协同我很认同，但是在降本的话，准时达是怎么协同的？这些经验可能会给大家一些借鉴。另外协同是帮助你降低成本还是提升成本呢？给大家介绍一下。
毛臻伟：其实我们把这个东西叫做冰山效应，很多物流公司在探讨如何把单车运费、单公斤运费、单集装箱运费降低，最后所有企业觉得已经降无可降了。
实际上我们只是看到浮出海面的这部冰山，供应链协同并不是单车成本的，而是整个供应链的效率。大家分析成本的时候会发现，成本最高的不在于单价，而是货物滞留的时间，这块很重要。仓库里很多的货的滞留时间都已经超过15天、30天甚至60天了。
在我们的整套实施系统里面有一个非常重要的点叫助力决策。也就是在做车货匹配的时候，运单就已经生成，把原先6个小时变成3个小时，现在我们给每家企业做前期预测，可能在3天前就告诉你3天后的某一时间点会有货在等待，这时我们把运力调配给到平台，准时达不是说等运单生成再匹配，而是在未生成之前就进行匹配。
储雪俭： 物流企业如何做跟非物流有关的业务？比如解总（解淳）从车的运输、车的管理开始做车的贸易，好像是说物流公司转型不做贸易好像是有问题，但是做贸易又没有这个基因，你们是怎么克服这个问题的？
解淳：我们是传统企业，目前一直讨论的核心问题是集团管控，因为长久虽然都跟汽车相关，但实际上我们是多元化的集团，物流、汽车贸易、金融、汽车制造、拆解、后市场的服务涉及太多不同行业，不同行业在资源的组织形式、企业生命周期、发展路径、人才等各种方面都非常不同。
那么多企业处于不同行业、不同生命周期，需要走不通发展路径，获取不同的资源，这是我们一直讨论的问题，也走过弯路。
从数据来看，提供数据化的资源不多。我们自己的经验深在这个行业里面看这个行业的方向并不难，关键是你要有能力捕捉行业转型的机遇，能够组织资源做出来是比较难的。最大的挑战不在于运营或者具体的管理，更多的是整个决策的挑战。
我们体会最深的从实体企业向金融企业转化过程中是非常艰难的。这个过程中很重要的一点就是格局，我们是不是能够把格局放开，有合理的授权，建立必要的信任与合理的公司治理结构，任何事情落到底都是要有专业的人做专业的事。
最后我们也是在不停的博弈过程中逐渐形成了以职业经理人为主的管理体系，集团对整个各个业务单位实现战略管控，已经不再做之前的业务管控和财务管控，也在不断突破。目前在金融转型过程中，我们也在考虑资本层面的资本释放。这个层面经过了十几年的来复往复不停的实践，是比较痛苦的过程。
储雪俭：把格局放开，专业的人去做专业的事。集团对底下要信任，从战略角度讲，用信任的办法让底下做了贸易，也就是说不做贸易，单纯做物流发展就比较慢。梅总（梅春雷）也有做贸易，你们做的贸易和他们有不一样吗？
梅春雷：刚才说中国物流成本高，其实是中国商品价值低，不是物流成本高，是我们供应链效率低。这点物流费用占一个分销商贸易公司品牌商的成本只有3-5%，这个物流费用占商品费用的3-5%，卖出来的量的货可能超过5%了。对于企业来讲看中的是供应链成本，而不是物流成本，完全不可同日而语。
另一个观点，物流企业转型并一定做多元化，有些企业适合多元化，有些企业不适合多元化，因为逻辑不一样，标准化的逻辑就是不断的提高经营效率，提高利用率，其实不管客户的需求，我把产品做精做深，但是像我们做差异化的公司，不得不根据客户的需求变化，而且会加入很多服务进去，这是战略转型。物流转型不要做太多，做太多精力就分散太多。
储雪俭：效率很重要，我们通过降本增效，我把效率提升也是挣钱的，所以可以通过不同的路径达到对企业转型。
现在有很多做物流金融的，物流金融是一个很大的市场，一直在说这个市场是大，都是万亿级的，但是真正要做的话，都是小企业，所以大市场，小企业其实对我们物流企业是一种考验了。刘总（刘武）看看物流金融到底做还是不能做？如果做是怎么做，如果不能做，为什么不能做？是不是给到我们些启示？
刘武：在1999年开第四届中国物流技术与管理发展高级研讨会的时候，就把供应链概念提出来了，就是如何把物流、资金流、信息流融融入一体，我们在思考这个问题，这个市场很大，机会非常多。但应该从哪里切入，我们也做了很多很多的探索。
大家都知道现在中国我们在供应链管理效率非常低，如果按照国家统计局的资料，我们现在全社会的资金周转是2790次/天，一年只周转1.4亿次，相比之下我们是非常低下，那就意味着在整个流通领域堆积了很多很多的钱，但这些钱都是资产，如何把这块资产盘活起来，其实也是非常关键的。
第二，现在在全国有投资很多供应链一体化的实体平台，在这些实体平台的话也聚集了很多商家，其实这些商家都需要资金，当然很多金融机构对这些商家还是挺看好的，但是他们也有他们的风控体系，往往这些商家的支持又满足不了，当然我们也曾经做了授信，银行也给我们100-200亿的授信，但实际上用起来也不是那么好，也就能做到10-20亿已经撑死了。
另一个，现在大家都在讲物流成本非常高，或者严格意义上来说是供应链的成本很高，其实中国物流的实际操作可以说是全世界最低，因为在中国从生产到了一个位置经过十几到环节，每一道环节都意味着要产生大量的物流，运输、装卸、储藏、管理等等，这加起来的成本肯定是大了。在中国不是改革整个供应链，或者是改变整个流通环节，而是琢磨去抓只占销售额的3%-5%，这是很小的。中国的流通费用是极其高的，但是物流操作费用其实是很低的。
储雪俭：物流不等于储运，每一块操作费用真的很低，这么多企业，中国其实做物流的能够省的省到极致的，刚刚刘总（刘武）讲了要有平台、商家，做货运做的也不容易，做的风险也是颤颤巍巍。对毛总（毛臻伟）和解总（解淳）来讲，也是新兴公司，包括刚刚我们讲的整个数据，怎么来做判断？物流公司原来以管货为主的，物流系统一个是从货物演绎出去的，一个是从数据演绎出来的，你们两位看看这里面有什么可以借鉴的经验和教训。
毛臻伟：我觉得有两个问题大家可以想一想，第一供应链金融到底是一个产品还是一个工具。第二谁能做供应链金融，好多人都讲供应链金融，千军万马往里闯，好的也有，但更多的是你运气好不好。供应链门槛很高，在转型当中能不能做，到底怎么做，还是要根据每家企业自己的方式来做。
拿我们准时达来讲，我们也做，但是我们是在我们自己的生态圈里来做。我们上游有将近1万多家供应商，中小型也有的，小型供应商往往能承受的最大库存压力可能就是1周，下2周运单就没钱买原材料了，人工也不够，在这个过程中限制了很多企业的发展，包括现在的车队，很多人为什么做不大，因为缺钱。
从另外一个角度讲，如果我们赋能的话，给上下游企业做大做强在这个理念做供应链金融，在有足够信息流支撑、有足够的数据库、有足够的现金流的前提下，可以做。但是把它当成一个工具赚钱，我个人觉得不如不做。
解淳：供应链金融是门槛很高的行业，而且必须要上规模，但是我们的风险很大。做供应链金融如果不上规模，基本上很难做成的。人员门槛、资金门槛都是很高的，只有上规模才行。
作为整个供应链金融体系来讲，大家要涉猎这块一定要想好到底能不能快速做到赚钱。我们现在也在关注新的趋势，企业的边界，我们要考虑一下，一个企业是不是要把供应链金融所有事情做完才让我做供应链金融，这是我们最近一直在思考的问题，对我们来讲，我们也是实业企业，我们现在关注我们可能关注在看一些趋势，我们觉得以后是生态的概念，而不是企业的概念，更多的事情是各自做好能做好的事情，做好各自擅长的事情，大家通过生态的体系，把各自擅长的事情有一种组织形式组织起来。
业内也有一些研究和实践，比如说怡亚通，他们用了事业合伙人的机制，包括怡亚通现在把他们的金融业务板块做了粗表，包括在其他行业，我们也看到特别电子商务行业细分程度非常高，供应链金融行业现在已经可以具备细分条件了，但是在于我们的技术、数据支不支持，我们能不能在各方面实现细分之后的组织，这种组织方式能实现降本增效，这个我们在关注，但我们还没有真正付出实践的方向。只是跟大家分享一下新的布局的思路。
储雪俭：最后用一句话来说，你们认为物流金融的核心是什么？
刘武：在现在这个时代，你想发展的话，是需要金融来助力的，所以至于怎么用，要跟自己的战略相吻合。
梅春雷：为金融机构提供服务，或者说为资金方提供服务，是物流企业要通过逐渐建立生态来完成的。
毛臻伟：我就说两个字，赋能
解淳：物流金融的核心是基于物流特征形成的金融风险的控制能力。
没看过瘾，点视频~~
来源：万联网
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