2019年12月21日007第49周，2019年第46次作业，总第112篇。
已经写好的题目，想偷懒却心里不舒服，梁宁在课程中提到了“责任驱动型”，大概是一直想把自己归到这个类型里，哪怕只是靠近边缘。硬着头皮翻开看了N长时间却没能顺利结束的《高盛帝国》，读起来仍然吃力，但骗过自己的大脑5分钟后，还是乐趣多于畏难。
记录今天读的这一小章节中，部分喜欢的内容。
保尔森担任高盛CEO八年的时间里，完成期待已久的IPO实施从私有到公有的平稳过渡，使高盛成为遵纪守法的公共公司，构建了国际业务（特别是中国业务），培育了有能力的领导者，将公司的战略重新定位，使政策和目标能够被理解并广泛接受。他引领了高盛的变革，领导经验也改变了他本人。
对于组织的领导者和员工而言，最重要、最困难的决策是决定“不”。我的理解：停止惯性工作，留出时间思考，对成长肯定是利大于弊的。但能做到这点的人并不多，而真正能想出“结果”并采取行动的人，更是凤毛麟角，因此，能够持续成长的人，都是狠角色。
对于高盛与摩根大通合并的重大事项，在大多数人都认为已是确凿无疑时，保尔森不断问自己：摩根哪些业务比我们强？5年以后比我们强在哪儿？最后，决定放弃合并计划。这必然是一个“艰难而痛苦”的选择，如果只考虑到自身发展而没有坚定的战略信念，肯定做不出这样的选择，也不会引领企业的变革和持续增长。后续摩根与曼哈顿银行合并后的结局，让更多人看到保尔森的决定对高盛是正确的。对资本市场的管控能力，并不取决于企业本金或规模的大小，而是具有出色、强大动力及具有战略眼光的员工，他们的创造力和贯通性，能让企业高速增长。
坚韧、勤勉的保尔森认真学习做领导的技巧：“我观察越多的高效领导人，就越相信领导秘诀是在组织中拥有更多合适的员工”。深以为然，和优秀的同事一起工作，能起到事半功倍的效果；而如果身边有几个“Z”队友，不仅会做大量无用功，情绪也会反复受到影响，团队士气低落或产生负面效果，事倍功半大概算是最好的结局了。
行动派的保尔森，从观察人们想完成什么目标开始，寻找方法，然后朝这个目标努力。一切以业务为导向、乐于接受各种建议，与各种不同的人一起高效合作，坚持识别并增减未来领导者。在这些优点的背后，当然会藏着小小的缺陷——他的衣服不那么合身，衬衫总是长出一截来。由此看来，再厉害的能人精力也是有限的，全身心投入工作，大部分时间在人前就不会显得光鲜亮丽了。
这本书读到现在，仍然没有结束，书中大部分内容基本过目即忘，但重新翻回写过的两篇系列文章，读起来依然很有意思。读书笔记的好处就这样体现出来，当能够因输出而“被迫”输入时，总能留点有价值的内容。
明年，继续双月固定写下题目，继续汲取知识的力量。
网友评论