为反馈系统制定带有反馈功能的政策
很显然，对于动态的、自我调节的反馈系统，不能用静止的、刚性的政策来进行管制。虽然根据系统当下的状态设计出一项政策相对容易、快捷，代价通常也不大，但这很难行得通。相反，好的政策必须能够根据系统状态的变化及时地灵活调整。尤其是在面对复杂的系统、存在多重不确定性的情况下，最好的政策不仅要包括反馈回路，也要包括一种机制，对其中的各种反馈回路进行调整（可称之为“调整回路的回路”），适时地进行改变、纠正或扩大。从本质上看，这是把“学习”功能融入管理过程之中，使得政策具备了灵活性，从而能够更好地与系统共舞。
历史上签署的《蒙特利尔议定书》（Montreal Protocol），目的是保护地球大气层中的臭氧层。当1987年签署该议定书时，人们对于臭氧层破坏的速度、危害性以及各种化学物质对臭氧层的破坏作用等，都不太确定。因此，议定书设定的目标是，要减少对臭氧层最具破坏力的化学物质的生产和排放速度。但是，它也规定了一种机制，通过持续地监测臭氧层的变化状况，并根据臭氧层被破坏的实际状况与预期的差距，重新召开国际会议，调整逐步淘汰危险化学物质排放的时间表。结果三年后，也就是在1990年，该议定书被重新调整，加快了减排和淘汰的速度，并增加了更多的化学物质，因为臭氧层被破坏的速度以及危害性远大于人们在1987年预计的状况。 这就是一个带有反馈功能的政策的例子，它的结构之中具有学习的功能。我们希望它能及时地发挥作用。
追求整体利益
请记住，层级组织存在的目的是服务于最底层，而非最顶层。千万不能放大系统的某个部分或某个子系统的重要性，使其凌驾于系统整体之上，反而忘记了系统整体的存在。这是犯了典型的“一叶障目，不见泰山”的错误。同时，正如肯尼思·博尔丁所讲的，不要因为优化某件根本没必要做的事而招来更大的麻烦。因此，要瞄准那些能增强系统整体性能的要素，包括增长、稳定性、多样性、适应力以及可持续性，而不必在意它们是否容易衡量。
聆听系统的智慧
帮助并鼓励那些有助于系统自我运行的力量和结构。请留意，在这些力量和结构中，有多少是位于层级的底部的。不要成为一个粗鲁、莽撞、没脑子的干预者，破坏了系统内在的自我调节能力。在你介入之前，关注一下那些已经存在的价值是什么。
我的朋友内森·格雷（Nathan Gray）曾在危地马拉担任过援助人员。他告诉我，他对那些援助机构很失望，因为它们的意图是“创造就业”、“增加创业能力”以及“吸引外部投资者”。但实际运行起来时，它们却对当地市场视而不见——在那里，各行各业，从篮子制造、蔬菜种植、牲畜屠宰到糖果销售，大量中小企业和工商业者都正干得如火如荼，他们为自己创造了“就业岗位”，并在这些工作中展现出了高效的创业能力。内森花了很多时间与当地市场的工商业者交流，询问他们的生活和企业经营，从中学习如何才能帮助这些中小企业扩展业务规模、增加收入。最后他得出结论，他们真正需要的不是外部投资者，而是内部的融资和支持。合理的利率、易于获得的小额贷款，以及文化教育、会计服务等，将对整个社区产生更为长期的价值，这比从外面引进一家工厂或者生产线意义更为重大。
界定系统的职责
这是系统分析与设计的一项指导原则。对于系统分析，这意味着要搞清楚系统是怎样产生出它的各种行为的，包括有哪些触发事件和外部影响，引发了系统的哪些行为，经过了多少环节，谁在这些环节中起着什么样的作用，等等。有时候，这些外部事件是可控的（如减少饮用水中的病原体，以降低传染性疾病的发作概率），但有些是不可控的。如果只是责怪或试图控制外部影响，将容易使人们忽视系统内部的职责。事实上，在系统内部，总有一些较简单的任务，可以增强自身的职责，从而更好地应对外部影响。 增强系统的“内在责任”，意味着在设计系统时，要在决策及其结果之间建立起反馈回路，让决策者直接、快速、强制性地看到其行为的后果。就像飞行员位于飞机的前部，面对着所有的仪表，可以直接地了解到自己每一个决策的后果。这样，飞行员就是负起了“内在责任”。
当统治者可以公开宣战但无须自己带着队伍去征战，很大一部分责任就失去了。现在，发动战争可能变得更加不负责任，因为只需要按下一个电钮，就能在很远的地方造成巨大的伤亡，而且按下电钮的人根本看不见任何伤害。 哈丁曾经建议过，如果有人想阻止他人堕胎，就是在违反“内在责任”，除非他们自己真的愿意把孩子抚养成人。 以上几个案例只是“抛砖引玉”，希望能引发读者朋友的思考，在我们当今的文化中，几乎很少在系统中寻找相应的责任，而这是有效行动的根源；同时，在设计系统时，我们也很少考虑让参与各方去承担他们所应承担的责任，去体验他们自己的行动所产生的后果。
保持谦逊，做一名学习者
当你发现自己不知道时，真正要做的不是虚张声势、自欺欺人，也不是回避或畏缩不前，而是学习！而学习的方式就是试验，或者就像是巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）所说，通过“试错”来学习。在复杂系统的世界中，认准一个方向，一声令下，勇往直前地冲锋陷阵，不懂变通，并不是睿智的做法。即使你确信自己的方向正确，“坚持到底”也可能只是一个一厢情愿的想法。你必须随机应变、相机而动。当你没有把握时，假装“一切尽在掌握”，不仅是人们在犯错时经常产生的一种反应，也无法让人们从失败中学习。应该怎么办呢？那就是采取幅度小而稳妥的措施，持续地监控，认真地观察系统的方向，并且愿意顺势而为，改变自己的路线。 这其实是很困难的，意味着犯错误并需要承认错误，这更不容易。心理学家唐·迈克尔（Don Michael）称之为“拥抱失误”。但是，拥抱你的失误需要很大的勇气。
不管是我们自己，还是我们的同事，或者任何一个“局中人”，都很难知道究竟发生了什么，并且有可能照旧前行，就像我们真的掌握了事实、对所有问题都了如指掌一样，我们也会很肯定、相信自己知道事情的后果，期望自己能够获得最好的结果。此外，当我们处理复杂的社会性问题时，我们会假装自己知道要干的事，这只会降低我们的可信度……不信任制度和权威的人数正在增加……认识到不确定性的行为，可以在很大程度上帮助我们改变这一恶化的趋势。 “拥抱失误”就是学习的条件。它意味着搜索、使用和分享“我们到底在什么地方失误了”的信息，了解哪些与我们的期望或希望的状况不符。“拥抱失误”和承受高度不确定性，都会强化我们个人和社会的脆弱性。通常，我们会隐藏自己的脆弱性，无论是对自己还是对他人，都是如此。但是，对于那些真正接受其责任的人，需要的知识远多于社会上一般的人，也更能深入地发现自我。
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