“什么样 的企业才能保持基业长青、长盛不衰”为了研究清楚整个问题，本书的两位作者斯坦福大学的学者，吉姆柯林斯和杰里波勒斯选取了18家卓越非凡、长盛不衰的百年公司，并确定“高瞻远瞩公司”的标准---
1.所在行业领头羊
2.对世界有着不可磨灭的影响
3.经历很多代ceo仍然屹立不倒
4.成立于1950年之前
本书是1994年出版的，在那个年代，这18家公司确实是高瞻远瞩的企业，又过了20多年，有些名单上的公司已经衰退，比如摩托罗拉。但这不影响本书的价值，很多商业圈大佬都推荐过这书。本书提炼出来的优秀企业身上的基因放在今天仍又非常大的启发作用，它具备时代穿透力，是一种永恒的智慧。
本书采用的研究方法也是更值得我们深思的是，应该用一种什么样的视角去看待一家成功的企业，而这些是大部分商业畅销书给不了我们的。
阻碍我们发现真理的一种思维模式就是归纳法思考方式，让我们很难发现真实的因果关系。它会方我们犯“幸存者偏差”的错误。不是这几个原因导致企业可以胜出，而是最终幸存下来的几家企业身上刚好有几个共同的特质被归纳法提炼出来了。
怎样研究一家企业保持基业长青的秘诀？
第一步：科学地确定研究样本
两位作者为了让挑出的18家高瞻远瞩公司相对客观，先做了一个大规模的筛选。他们找到一些著名的商业媒体、杂志，通过他们“500强工业企业”、“500强服务业企业”之类的榜单找到了700家企业的CEO，然后给他们一个调查问卷，让他们选出他们认为的所在行业最具代表性的公司。因为只有他们才知道哪家公司是他们那个行业中真正伟大的公司，大众媒体或舆论通常只是从“市场占有率”之类的表面现象看一家公司是否伟大。
两位作者结合前面提到的“四个标准”对比这700位企业家提到的频次最高的20家企业做筛选，最终确定了18家企业。其中最年长的企业是成立于1812年的花旗银行，最年轻的是1945年成立的索尼，在当时也接近50岁了。
第二部：确定研究方法
对照企业也有严格的筛选标准以保证可比性，要满足四个特征---
1.对照企业的创立时代要跟高瞻远瞩企业差不多
2.对照企业和高瞻远瞩企业在起步的时候基本是同一起跑线，比如市场占有率接近。
3.对照企业在筛选阶段被700位CEO提到的次数比较少，保证信息是来源于同一信息源但却有截然不同的评价。
4.对照公司企业不能太差劲，同样是非常优秀的企业。这样才能找到是什么微小的差距导致两家企业的差距。
第三步：从历史的角度研究这些企业的进化
不能鼓励的从做研究的时间节点去横向的比较这些公司跟其他公司的不同，还需要一个钟祥的角度。要追根溯源，研究这些企业的创业历程，这样就能发现这些企业的哪些东西是它们长期坚持的，哪些东西是短期调整的，排除一些短期的干扰，发现这家企业在基业长青的过程中最底层、最根本的东西。
第四步：用系统的角度去搜索所有信息
这18家企业来自各行各业，它们唯一的共同特点就是历史悠久，所以要用更宏观、更系统的视角审视这些成功的企业。两位作者就用了一种叫做"组织流分析"的办法。把能得到的每一家公司的信息先进行一个大的分类，可以分成九大类：
组织安排
经营策略
技术
领导人
产品与服务
愿景
文化
市场与环境
这九个方面基本可以涵盖一个企业的所有层面，从这个大框架出发就能比较系统的认知一家企业。
另外，它们还特别系统的分析了从1915年开始每家高瞻远瞩企业和它们的对照企业的财务年报；从1926年开始它们的每个月的股票投资回报率，它们甚至还浏览了从1800年到1990年的美国商业史的发展，还研究了每家企业所在的行业100多年的发展情况....为了研究这些，两位作者读了100多本书，300多份文件。
第五步：将结论应用于30多家公司
“应用”就是跟这些公司的高层ceo开研讨会，探讨结论的适用性、正确性。带着问题去企业与高管研讨，再带着问题回去研究材料，研究清楚了再回来开研讨会，然后可能又有新问题，然后再研究再大幅，反复的反馈、循环。把结论给到企业，对企业的管理有一些反思、帮助，然后企业把一些来源于现实中的问题给它们，他们在带着问题完善研究成果，最终用了五年的时间才形成了《基业长青》。
如何用一种比较科学的眼光去看待一家企业的成功，是个无比复杂的系统工程，只能用这种非常笨的方法才能拍出干扰项，看到一家企业基业长青背后真正的核心动力。如果这样系统的分析一家企业，锻炼出来的眼光会比那些所谓的行业分析师要强的多。
要称为一家伟大的企业实际上并不太需要特别伟大特别有创意的想法，而且也不太需要自始至终专注于一个主营业务，甚至不需要像马斯克这种有想法、有人格魅力的领导人。
本书的两位作者通过研究18家企业的发家史发现，大部分公司起家的时候往往都是靠投机。比如惠普，两位i创始人在公司成立之处连公司要做什么产品都没有概念。他们后来在媒体前回忆时说，他们当时是地地道道的机会主义者，只要能挣钱什么都会做。所以惠普早起的产品五花八门，在很长一段时间内，惠普一直没有什么主营业务。直到20世纪40年代，惠普在二战期间拿到了美国军方的国防订单，有了一个相对成规模的业务，才逐渐稳定下来。
索尼也是这样，在成立时创始人每天跟7名员工讨论的都是要做什么产品，结果讨论了几个星期也没讨论出什么结果，所以大家的决定是什么挣钱干什么。
惠普的对照公司是德州仪器，德州仪器的创始人比惠普的更高瞻远瞩，成立公司的时候立志要做第一家独立经营制导探测油田地震仪公司，这可比惠普打一枪换一个地方强多了。索尼的对照公司是建伍公司，它成立之初就有一个非常伟大的想法，要做一款一鸣惊人的产品，发力的方向是做音响科技方面的产品。
不只是这两家公司，从两位作者的统计看，这18家企业中有15家企业在早起创业的时候都没有所谓的伟大想法，真正算得上有一定想法的只有强生、通用电气、福特汽车。
仔细分析一下，他们的想法也谈不上多伟大。比如通用电气，成立之初有个比较大的想法“用电改变人类的生活”。但是问题它方向错了，它推崇的是直流电。而通用电气的竞争对手西屋电气一开始就推崇交流电。后来历史也证明西屋电气才是正确的。所以，通用电器确实是有理想，但是错的理想也谈不上多露脸。
要是比一开始谁更成功的话，那些高瞻远瞩公司好像毫无优势可言。那些对照公司为什么没有从一个伟大的构想中成长起来呢？
真正伟大的构想一定是来源于对市场深刻的洞察，需要长年累月的积累甚至失败才能形成。
伟大的公司通常都是特别有人格魅力的领袖来指引公司前进吗？
《基业长青》里说，没有证据证明一家伟大的企业一定要有个非常有人格魅力的伟大领袖。本书的作者认为，要成功地塑造一家高瞻远瞩企业的话，绝对不需要知名度很高的人格魅力型领导。
基业长青的公司需要什么样的企业理念？
高瞻远瞩的企业究竟是怎么进化的？
1.只有不停的往前进化，适应现代及未来的环境才能让一个物种长期活下去。
2.进化机制的动力来源于基因突变，在适应环境适应得很好时一定要犯一些错误，不然就堵死了进化的空间。
3.进化是没有方向的，唯一可以确定的事情是，现在是对的东西一定会变成错的，只是时间问题。
怎么在新时代进化的五步法：
第一步：快速地试一试，千万不要待着不动。
第二步：要接受必然的错误。
第三步：小步进行渐进式改良。
第四步：给团队空间发挥。
第五步：建立一种把前四步细节流程化的机制。
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