2008年我的一位同事（我们称其为老猫）通过竞争成了一个部门的部长。在此之前，他跟我们几个私交甚笃的同事称兄道弟。自从走向部长之位，老猫成了让所有人都不认识的人，行为严肃且对我们几人更甚。突如其来的变化，令所有人惊愕！

01监狱模拟实验

为了研究人及环境因素对个体的影响程度，心理学家菲利普·津巴多(Philip

Zimbardo)于1972年设计了一个模拟监狱的实验，实验地点设在斯坦福大学心理系的地下室中，参加者是男性志愿者。他们中的一半随机指派为“看守”，实验者发给他们制服和哨子，并训练他们推行一套“监狱”的规则。剩下的另一半扮演“犯人”，穿上品质低劣的囚衣，并被关到牢房中。所有的参加者包括实验者，仅花了一天的时间就完全进入了角色。看守们开始变得十分粗鲁，充满敌意，他们还想出多种对付犯人的酷刑和体罚方法。犯人们垮了下来，要么变得无动于衷，要么开始了积极地反抗。

用津巴多的话来说，在那里“现实和错觉之间产生了混淆，角色扮演与自我认同也产生了混淆”。尽管实验原先设计要进行两周，但他不得不提前停止。“因为我们所看到的一切令人胆战心惊。大多数人的确变成了‘犯人’和‘看守’，不再能够清楚地区分角色扮演还是真正的自我。”

狱警实验是心理学史上最著名、最有争议性的实验之一，曾经多次被改编成电影。

狱警实验告诉我们：角色变了，人也跟着改变。

这里说的角色，是指在社会生活中承担的责任和发挥的作用。实际上，这个所谓的“角色”是非常恐怖的。当人置身于某个角色时，本来“应该这样”的事情，却变成了“不这样不行”，给人带来很大的精神压力。为了让别人认可自己所担当的角色，人有时会超越自己的原则和价值观，甚至变成另外一种人格。可以说，人会积极地采取一些行为使自己更加适合当前的地位或角色。

日本的心理学家田中熊次对小学五年级的学生进行了研究，他让小学生轮流扮演学习委员的角色，结果发现孩子们为了让自己适合学习委员的角色，都变得非常努力。当孩子们身上具备角色性格之后，就会受到周围的表扬，从而更加激励他们努力学习，形成一个良性循环。因此，社会角色在具有很大危险性的同时，也可以激励我们更快成长。

02无关人品，系统使然

我在课堂上多次做过一个相同项目，我将这个项目命名为“谁偷了我们效率”。这个项目是这样的：每组6人，角色A为上级主管，角色B为团队Leader，C、D、E、F四人为团队成员。他们的任务是在30分钟内找出6个人手中共有的图形和出现次数最少的图形，过程中只能通过邮件进行（邮件格式如图1所示），不允许说话，最快的组获胜。但是，各成员只能按照图2所示的箭头进行交流，不得越级。

图一

图二

这是一种常见的分层级的组织结构。遗憾的是，在所有参与小组中能顺利完成工作的比例不足20%！

每次做完这个活动之后，除了总结项目中应该如何进行工作和沟通之外，我常要求学员讨论组员行为还有哪些可以改进。统计多次结果，我惊讶地发现，每个角色都在抱怨，而各角色的抱怨内容几乎每次一样，尽管课程地点、对象不同。

A角色的人总是抱怨：

为什们这么简单的事情你们用了这么长时间？

能不能提高执行力？

最好充分理解我的指示，不要自以为是？

你们发生了什么我跟本不知道，不及时给我汇报，最后到交不了差才给我说！

C、D、E、F角色的人总是抱怨：

到底发生了什么？要干啥？

B自己在干什么自己知道吗？

我的意见从来得不到尊重，最后证明，我的意见是正确的！

在这样的小组真压抑！

能不能把目标搞清楚再干？

就看到B一个人在忙，也不想把任务分解给大家！

B角色的人总是抱怨：

A给的任务很不明确，还在变，又很急，我压力很大！

下面的人总是抱怨我，压力很大！

上面的人总是催我，压力很大！

我很忙，压力很大！

显然，B就是项目中苦命的项目经理，他很忙、压力大，是上下夹击的“三明治”。

这个项目充分证明了系统的组织结构对项目成员会产生比较一致的影响，这种影响也会让他们倾向于产生相同的状态。这种状态的出现纯属系统的结构性矛盾，此所谓“无关人品，系统使然”。

项目组织是一个系统，有其固有结构和汇报关系（或报告关系），这种系统属性会产生其固有矛盾。当然，不同的组织结构会带来不同的矛盾。用更大的矛盾来解决当前的矛盾的做法，会让我们深受其害。

03从系统属性看干系人管理

徒弟：管好项目干系人很重要，有什么心法吗？

师傅：投其所好，给其所要。人有欲则不刚，爱钱则给钱，爱财则给物，爱书则送书。在一个项目上，我了解到客户很喜欢心理学，然后买了好多本相关的书籍，隔一段时间送一本，最后项目做的异常顺利，还跟客户成了朋友。

每个人都生活在自己的世界里，干系人和项目经理的关注点不一样，这一点项目经理应是时刻提醒自己。寻找干系人的关注点（也就是痛点）是干系人管理的关键。现实中，痛点表现出来就是其最担心的方面，能否找到其痛点（或者说看清其最担心的事）几乎决定了项目的成败。

如果一个公司的信息部门负责实施公司的某个信息化项目，可以从系统结构上分析该结构下的矛盾，确定该系统中各元素的结构属性，从而更好地进行干系人管理。实践证明，在不同领域、不同行业，处于同一结构位置的干系人其表现高度一致，甚至连抱怨的话语都如出一辙。

1.信息中心

信息中心的人常强调项目的重要性，声称项目将影响到每个人的日常工作和行为，但又抱怨高层领导对自己的授权不足。这种结构属性导致自己在项目中没有太多的决定权，凡事要看业务部门的脸色。令人头疼的是，在前期收集业务部门的需求时，业务部门的人往往借口托词，不积极配合。项目实施过程中，又往往提出新的需求和变更。特别是在项目即将上线时，他们会提出很多反对意见。

对此，项目经理应和甲方信息中心的人拉近关系，取得他们的理解和配合。多和他们讲为提高系统稳定性、安全性、可维护性，项目团队所做的努力。还应强调，为了保护甲方在信息化上的投资，乙方团队设计的系统的开放性（比如，系统使用了很多可替换的组件组成）。私下里，要适当表示对他们获得的授权不足而惋惜。一个颇为有效的小锦囊是，适当时候可以给他们带一本与项目相关的书，告诉他你本人从这本书上收获很大，供他参考。当然，可能的话，请自己公司的老总在书上写上一段话会起到意想不到的效果。

一个事项必须提醒你，千万不要鼓吹你的项目包含了什么先进管理思想，人好像都很排斥别人的思想——每个人都活在自己的世界里！

2.业务部门

业务部门的人常抱怨自己实在是太忙了，几乎没有时间来参与这个信息化项目。他们总会说（甚至是嘲笑）信息部门的人不关心业务，不了解真正的业务需求。当然，还时不时抨击一下以前的信息系统有多Low，总是出现各种Bug（缺陷、漏洞），公司为什么不能针对实际情况定制一套适合自己业务的系统。必要时，还会补上一句：“公司总是花冤枉钱！”。

对此，项目经理在和他们交流时，一定要注意不要宣称自己系统的先进性，这是首要条件。需要这样讲：“我们的系统不敢说是最先进的，但有一点我们可以肯定地说，我们在理解你们的业务需求上所花费的时间比其他公司都多。”

切记，不论已经实施过了多少类似项目，也无论他们的业务需求如何，项目经理千万不能说他们的业务流程其实很简单。相反，任何时候都可以说：“你们的业务是独特的！”

一个实用的技巧是，根据公司实际情况，可以邀请他们来做项目组的业务顾问，进行业务指导。在系统实施时，可以邀请业务部门有影响的人来做内部讲师，帮助项目组给其他人培训。当然了，项目团队需要单独给他们先培训一下。 

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本文作者|郭致星

本期编辑|小圱

参考文献|“项目管理实践三法”之《管法：从硬功夫到软实力》

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