2024.09.17 大同 星期二 晴 （22℃/15℃）
（简书日更26天/总日更1427天）
当你能够运营一个边际成本为零的产品时，就能够让你的产品和服务以指数级的速度增长。
这是指没有技术壁垒的行业。快速繁殖才有意义。当体量足够大，才可能活下去。腾讯成功就在这里。但并不是所有行业都适合。没有护城河，长得很快，死得也很快。成也萧何败也萧何。不要洋洋自得。
一件事物的代际革命可以促发向这个方面推进，但这样的新生事物越来越多，底层的东西又由谁来呢？
所谓“船小好掉头”，中小型企业第一步要解决的是公司的文化问题。
不完全赞同，按照我之前看的管理方面的书，中小型企业 应该是解决员工薪资公平分配问题；大型企业解决的才是制度和企业文化问题，这跟马斯诺需求层次也是相对应的，没有满足生存问题 而谈精神问题 不免太虚，自下而上的管理，先生存层面后精神层面。
大型企业怎么办？第一步是学会改变自己的领导层，就是让领导层转变思路。如果不转变思路，就换人——换那种有新思路的人来做这件事情。
往大了看，年轻人策划的冬奥会很成功，往小了看，如果都是年轻人，这个部门干起活来肯定年轻，轻松，老一辈们看到的东西跟年轻人不同，考虑的自然也不同，他们更稳重，这就是有利有弊的，没有一刀切的问题。
类似于学校文化吧，如何让一所新学校或者是一所相对薄弱的学校具有不断升值的动力和能力？作为领导层，校长是老大，校长应该有意识地发现和培育本校的文化特色，利用和整合多种方式与资源进行学校文化建设，这样才有可能不断提升学校的办学品质和发展水平。
学校发展的当务之急是在已有零散探索中发现自己的核心价值，找寻到学校多数成员认同的办学宗旨，以此引领和促进学校所有成员的行为改变。
学校的各种努力与变革，都是要成就学校里的每一个人；学校里的各种人与关系，都要在自我成就的基础上互相成就；学校里的每个人取得的每项成就，又会成就学校。
我希望学校里的所有文化元素、人与物、时间与空间都以“互相成就”为宗旨，以重塑学校文化、落实新时代立德树人根本任务。
第三步是颠覆。就是要学会在组织的边缘开发这些东西。千万不要把这个具有颠覆性的想法直接放在公司的主流业务中讨论，那样它分分钟就会被干掉。
步步为营，逐个攻破。组织的边缘处往往是组织中力量最强的核心与外界过渡和联系的地方，但也是离核心最远的地方，有较多的自主性，思想文化粘性较弱，处于一种特殊的地位，所以也往往更容易接受新的事物。
貌似和农村包围城市战略有异曲同工之妙。梁漱溟先生关于文化过渡的说法中，中国文化因世界主流文化的打压而边缘化，但又尚能自主，故不能不奋发，处于这样的特殊地位...虽有偏颇，但也有一定的可鉴性。
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