【主编 】这是作者的第三篇分享，也是作者三年前在中海地产工作期间的总结性成果，相关专业术语均沿用原中海习惯。本文在总体上所体现的是管理的前置，在具体内容上体现了管理的务实，要求做的每一件事都是针对我们日常成本管理中的某一个具体问题。

所有的分判工程，尤其是大额（标的500万以上）的分判工程（如总包、桩基等）、技术标准极大影响报价的分判工程（如GRC、灯具、栏杆、精装修等），都有必要进行标前技术交流。标前技术交流，在内容和形式上类似于招标文件、第一轮议标（除商务标外）、合约交底的浓缩版。

一

如何准备？

在招标启动前一个月，合约部、项目部、项目事务部需要编制标前技术指引框架，做好标前技术交流的准备工作。

1、合约部

编制标前技术交流格式文本，需要项目部、其他部门（事务部、设计部）配合内容，以合约部的思维编制及排版，由相应部门补充完整。编制要求简洁明了、思路清晰。主要围绕以下四个方面来编制：

a、合约部关心什么？——传递信息、宣讲制度、统一标准、摒弃担忧。

（1）传递信息：投标单位对项目概况是否清楚、合约界面是否清楚、承包范围是否清晰、品牌要求是否清楚等；

（2）宣讲制度：对合约制度是否清楚（包干形式、无因降价及无因加价、定标原则、回标次数、付款方式）；

（3）统一标准：指技术标准。对影响价格的重要因素，需在标前技术交流中指出（前提：我们正在招标的分判工程的价格体系非常清晰，找出关键因子，将技术标准提炼在标前技术交流文件中），不要让投标人抱有侥幸心理；

（4）摒弃担忧：要求投标单位认识风险，为成本控制的实际效果，要求将风险量化、细化成某风险、某周期、某部位，切忌仅表达原则性的内容、要求投标单位大包大揽，实际过程管理中又不能如实执行，让老单位不当回事，新单位很当回事，导致不公平竞争。

b、项目部关心什么？——强调要求、达成共识。

（1）强调要求：工期要求是怎么样的？劳动力、机械要求、项目经理的要求、内部班组的要求、安全文明要求、施工工序要求、现场管理制度要求（工作面移交、反移交）；完工的标准是什么？工程款支付的依据是什么？

（2）达成共识：完工的质量标准达成一致意见。

c、其他部门关心什么？设计关心的是效果、项目事务部关心的是产品技术标准。

d、投标人关心什么？我的承包内容是什么？我与其他分项工程的合约界面是如何的？我要承担什么风险？付款方式是怎么样的？我要怎么做？（是否跟发包人的要求是一致的）

2、项目部

在合约经办人编制的基础上，编制项目要求，建议由项目部工程经理编制，项目经理审核完成后，发至合约部，合约部需对项目部提交内容进行梳理（对不清晰的或可以量化的，与项目部一并探讨量化。内容不要毫无逻辑，不要矛盾，不要重复，注意排版）。

建议项目部编制技术标回标要点，很多技术标大多流于形式，解决这一问题的最好办法就是事先制定清晰的技术标回标要求，如人员安排、施工组织安排、与劳务班组的合同模式，与劳务班组的质量要求、工艺要求，材料要求等，内容不宜过多但应量化。

3、项目事务部

是否有成型的技术标准？是否需要修订？是否有经过评审？项目事务部需及时发布各分项工程的技术标准，内网发布，并定期完善。

以上文件准备好之后，对大额招标（500万以上）召开简单的内部评审会，500万以下如果条件都充分，就直接交流。注意排版、重点内容特别标注，非重点内容可以附件的形式由各投标人自行阅读。

二

如何开展？

在标前技术交流的组织中，要注意参加交流的人员、时间、流程、成果等四大要素，在具体交流上要特别关注新引进单位、屡投屡不中单位、老合作单位、合约界面澄清、精简表达、资源共享和传承等六个方面的内容。

四大要素

在标前技术交流中，交流人员、时间、流程、结果这四个方面尤其注意。

1、交流人员：要求项目经理、商务报价人员、预算人员必须参加（项目总、投标人老板视标的额情况要求参加）；我司工程经理、招标分判经办人务必参加。

2、交流时间：合理安排交流时间，向参加交流人员明确交流时间要求；如果安排了半个小时一家，就控制在半个小时以内。提前将招标答疑内容发各投标单位。

3、交流流程：以word版形式交流（总包等超大额项目配合PPT交流）。

a、由招标经办人全文宣读交流内容，对重点内容进行讲解；

b、项目部查缺补漏，或补充说明；

c、投标人的疑问解答，提前要求各投标人书面提交招标答疑内容；

d、对投标人进行提问，如投标单位的组价组成，内部管理模式是怎么样的，特别要问投标单位我们的约定是否会存在不公平竞争或会让无底限的单位有空子可钻，对于老合作单位，可适当缩减部分内容，重点针对以往项目出现的合作问题直面解读。

4、交流成果：如交流完成后，有修改，将修改内容发各投标单位。要求第一轮回标同时书面提交招标交流回复文件，并在第一轮商务回标后检查是否有提供。

此外，在标前技术交流过程中，我们额外需要注意以下六大要点。

六大要点

1、正确对待新引进单位：新引进单位，重点需强调公司的合约制度、包干模式、合约界面、风险、技术标准；如果认为新单位对上述内容的理解还不够，那我们就多花点时间来与之交流，避免后期因为对我们的要求理解不清晰而扯皮。

2、适当指导屡投屡不中单位：如果某单位屡投屡不中，是否其是托，还是他的管理水平跟不上市场水平，还是其风险考虑过多，还是我们的技术标准在现场根本未执行，让老单位钻了空子。摒弃担忧，适当指导。

3、重新审视老合作单位：为什么有些单位屡投屡中，是给了他们方便，还是没有执行我们的标准但也没有受到惩罚？还是他的管理水平已经很高。我们对老合作单位有没有新的期望，他有哪些做得不好，务必让老合作单位变得更好，促进新老公平竞争。

4、清晰的合约界面及规避索赔：哪些是承包人的分内职责，务必清晰。如果我们不了解工程，请多与主管工程师交流交流，与施工单位交流交流，去翻翻以往工程的结算资料，会遇到哪些问题。如果不愿意交流，也没有关系，想想这活是怎么干下去的，如果你的思维够宽阔，一样可以做好，多问问自己几个问题。举一反三，多思考、多问、多学。核心问题，我要的结果是什么，什么会影响我的结果，该分判工程的施工工序、部位，该工程的材料有哪些，什么会影响投标价格，如何规避索赔？

5、重点要突出，废话要少说：中海的任何一本招标文件达上百页，在三五天的投标过程，投标人不可能如数知悉，标前技术交流一定要精简。围绕上述的几个问题，我们关心什么、项目关心什么、投标人关心什么、什么会影响报价即可，同时要迅速的让大家对项目概况有个初步的认识。尽量减少大包大揽的责任条款。记住表比字好，图比表好，多用表格、图片。

6、资源的共享与传承——标准化。合约部专业化，成果的输出及传承很重要，每个人的精力是有限的，将各个同事的成果、交流版本形成标准，供新的经办人传阅；新同事要批判的吸收，多质疑，多交流，我们会越做越好，项目部、项目事务部同理。标准化及自我提升道路无止境，自我提升的空间无穷大，培训及交流是很好的方式。

总 结

本文从如何准备标前技术交流说起——合约部、项目部、项目事务部三大部门从各自的关注点及需求出发，接下来介绍了如何开展交流工作——熟悉四大要素，把握六大要点。

如果我们做到了充分的标前交流，投标单位就可以减少大量的时间阅读招标文件，这样，我们就不必在第一轮回标完成后再重申要求，项目部同事也没有必要参与第一轮议标（第一轮议标仅商务议标，针对投标人未考虑的风险或我们认为要重申的进行重申）；我们在中标后就没有必要再进行合约交底或者大幅减少合约交底内容；主管工程师没必要再面对施工单位的索赔时，再询问经办人是否在合同中；主管工程师没必要认为哪些额外的要求是找施工单位帮忙等等。

开展标前技术交流，我们要的是减少重复工作量而不是增加工作量，事前的沟通将大大节约我们后面的时间，提高工作效率；标前技术交流，我们要的是将以往争议、纠纷、问题的解决对策前置到工作开展前，提升工作效果。这样，我们的合约工作有的放矢，游刃有余。