“费用”和“成本”的区别
在介绍研发费用如何管理前，首先要了解费用、成本的区别。笔者在企业产品与研发管理咨询服务过程中，经常发现很多企业对费用和成本分不清楚，甚至财务部门的人都经常把成本和费用混为一谈，其实在制造型企业向研发型企业转型过程中存在这些困惑也是可以理解的。因为很多公司并没有将研发看成投资行为，并没有进行严格规范的管理，很多财务人员也就是做个很粗放的，按产品类别做个事后统计。对费用和成本的认识不深，但也不会对工作造成什么影响。但在IPD模式下，这个就完全不一样了，就要必要深刻理解产品开发管理中的成本和费用的含义。
严格意义上讲，费用是支出，是消耗掉的，常常是和项目这个词合起来称为“项目费用”。是研发项目中的投资，所谓的研发是一种投资行为，就是指在项目开展中要花费资金，最终通过市场行为获取回报，费用的英文名称叫：expense，项目的费用管理是项目管理的重要内容，项目开展过程中的支出应在一定预算范围内。费用管理是产品开发项目经理的关键职责。
而所谓成本，常常要和产品这个词合起来称为“产品成本”，通常包括构成产品的物料成本、生产每个产品所需要的生产制造成本，以及每个产品交付、运输、安装所需要付出的成本等，英文名称为：COST。产品成本是设计出来的，为了降低产品成本，通常所用的管理方法称为“目标成本管理”法，这在5月9日本公众号的一篇文章中进行了阐述。目标成本实际上产品设计的内部需求，是产品设计的约束条件，影响最终投放市场产品的定价和以及利润目标。通常目标成本管理是产品开发项目中系统工程师（SE）的重要职责。如果某人说“研发成本”，那么通常就是指“研发费用”。那么接下来我们介绍项目费用如何管理？
研发费用管理流程
产品开发过程中的费用主要分为两类：直接费用和间接费用，直接费用是项目组可控的费用，是项目经理和产品开发团队关注的重点。
直接费用：包括业务费用和员工费用，业务费用主要用于产品开发业务的费用，合作费用、物料费用、资料费用、软件费用等等；员工费用包括项目人员的工资及附加费用，如加班费、奖励费，可以通过控制员工投入的工作量来控制员工性费用，比如：提高员工的资源利用率，避免员工被单项目独占，及时释放资源；做好项目计划管理和项目风险管理，避免项目延期。项目延期会大大增加员工性费用的投入。
间接费用：项目间接费用是项目组无法直接控制的费用，如项目所需要的行政/运作费用，比如仪器仪表的折旧费用、租赁费用。通常这些费用首先归集在部门，再按一定方法（比如工时比例）分摊到项目，对于这部分费用，项目经理主要关注费用分摊的依据和合理性。间接费用的管理是公司层面需要关注的重点，如何提供公司资源的利用率。
对于项目的费用管理，主要包括费用概算、预算、研发费用基线化、费用控制以及最后项目费用的决算等活动；
在立项阶段，对整个项目所需投资进行初略的概算，其准确性一般控制在30%以内即可。在概念阶段，随着产品开发项目1/2级计划的形成，费用预算可进一步精确，其准确度一般可以控制在10%左右。在计划阶段，随着产品开发项目3/4级计划的形成，费用预算将被确定，费用预算可控制在5%以内，该项目费用预算数据将被纳入产品开发业务计划中，并做为高层决策团队和产品开发团队签署合同的重要内容。
产品的开发与验证以及发布阶段，项目经理在项目研发费用管理上重点做好费用的跟踪和控制，当发生大的偏差时，需要向高层决策团队提出PCR(项目变更请求)，给出变更的理由和变更的要求，经高层决策团队批准后修改合同和项目计划。
研发费用归集处理
在企业和产品线的产品管理中，为了便于对研发费用进行管理，可以将产品开发中的每一项费用按三个维度进行归集:产品/项目、部门、费用性质。特别是在项目群管理和项目组合管理中，每一项研发费用都应该具备这三个属性，这项费用是什么性质、用在哪里、哪个部门用的。这种归集方法便于整个公司、整个产品线的概算、预算和决算。
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