如何与业务部门共创关键岗位能力模型？
这个问题是知名美资零售服务连锁S公司的华南区HR Mandy提出的，她接到上海总部的专项任务，请她牵头在一个月内，以华南区MT能力模型为基础，带领其他各区HR与业务部门管理者一起共创一个各大区通用的MT能力模型。
MT（Management Trainee）项目的目标是“培养公司未来领导者”，是S公司潜力人才选拔和培养的品牌项目，是一个快速培养和发展人才的通道。
在S公司，过去几年MT项目是由各大区分别主导，其中以华南区最为成熟、最成体系，MT的能力模型也是华南HR与业务部门共创，在内部成功应用于MT的招聘选拔，受到普遍认可，在华南Mandy对这套能力模型很有信心，但模型也同样适用于其他大区吗？是否还有可优化之处？如果有，如何优化？这其中各大区业务部门的意见非常重要，HR如何收集整合这些意见，共创一份更附合各大区共性要求的MT能力模型2.0？
Mandy找到PCI，希望PCI的测评顾问Sharon能给她出出主意，Sharon没有立刻给出答案，而是提了几个问题让她思考：
[if !supportLists]1、 [endif]MT能力模型1.0，也就是华南区的版本是如何构建出来的？当时都考虑了哪些因素，用了哪些方法，成果是怎么聚焦的？
[if !supportLists]2、 [endif]为什么1.0能在华南区能获得业务部门认可并成功应用？HR做了什么？
[if !supportLists]3、 [endif]1.0在设计和应用中遇到过什么问题，有没有可被优化之处，如若推广有没有需要提醒其他区HR注意的事项？
Mandy在前不久刚接受过PAA测评师的培训，了解过联合开发工作坊的做法，Sharon提醒她在思考完以上几个问题后，再结合系统的人才画像方法复盘一下，如果要在内部牵头再造能力模型2.0，有什么经验是可以沿用的，什么方法补充进来会提升项目效率和质量，有什么风险是需要提前管理和规避的？
进行了必要的思考后，Sharon又帮Mandy梳理一下整体思路。
能力模型构建是一个从定性到定量，从定量再到定性的过程，在这个过程中项目管理者要能把控方向、收集信息、分析数据、促进共识，有几个关键点是必须要把控好的：
第一个定性阶段，是项目重要的设计阶段，这个阶段做的好，能保证项目组聚焦关键，少走弯路。
本阶段的关键词是“信息收集与处理”：要解决收集哪些信息、为什么要收集这些信息，如何收集的问题，以及收集回来怎么用的问题。这时前期的那几个思考题就非常重要，考虑清楚了那几个问题（结合问题1、2），基本优化的方向就能定下来，这时再以1.0为框架基础，设计信息收集方法、问卷或提纲，同时一定要开展执行端的HR培训，保证大家对1.0的理解到位，对模型优化的方法和路径也能充分掌握。
接下来是定量阶段，是项目重要的实施阶段，但设计阶段明确了要求和路径后，这个阶段的工作反而简单，根据设计好的流程、方法、模板收集信息和数据，并做初步统计和分析，项目经理要在实施阶段管理好过程和风险。（结合问题3）
最后的定性阶段，是一个重要的收敛阶段，通过定量阶段收集回来了各种信息，要在这个阶段完成分析、归纳、再构建的工作，共性的问题要梳理出来，作为优化1.0的重要输入，要注意的是这一步的输出只能算1.5版本，优化后的1.5要经过更大范围的验证，通常我们建议可以采用管理者在线评价的方式进行模型验证，在各区目标群体中选出绩效优秀和绩效一般人员的代表各20-30人，用1.5版本构建评价问卷，请管理者结合实际工作表现来评下级，这样做有三个好处：
1、通过评价结果进行T检验分析，分析模型的有效性，是否能够有效区分出绩效和绩效一般。
2、通过在线问卷的意见征询（主观题），获得管理者对能力模型1.5的意见（是否可真实反映公司对MT的要求？有什么优化建议？）。
3、通过这种方式，也在一定程度上起到模型的宣传作用，引导管理者知道标准、理解、应用标准。
综合以上，我们看到第一步定性设计阶段解决了方向和路径的问题，第二步解决信息收集的问题，最后一步定性解决模型优化和验证的问题，
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