阿里、腾讯与华为是我心中最伟大的三家本土企业，和马云的张扬人生不同的是，马化腾与任正非都是极为低调的思考者。
任正非一直在警惕着冬天的到来，在高歌猛进中担忧着方向的迷失，这是智者的清醒。马化腾同样如此，在腾讯的成长中，其实有过无数的坑，而他一直都在小心翼翼的躲避着。
2001年的时候，纳斯达克崩盘，所有未盈利的创业公司都面临着生与死的考验。
腾讯在这个时候，声誉已经起来了，每日的新增注册量有90万人，每个月的运营开支需要200万元。但腾讯没有钱，于是只能想办法从用户那里挖。怎么挖呢？第一个办法是广告，可是QQ的广告位不比门户，就只有那么一丁点大，又没有层层叠叠的频道和内页，实在榨不出几个钱。
于是第二个，他们开始打QQ号的主意，2002年3月，腾讯推出了“QQ行靓号地带”的业务，将一些好听的号码资源，收费推出。然而，买的人并不多，毕竟那时候支付手段很麻烦，整个市场也没有付费习惯。既然软的不行，就来硬的，半年后，腾讯悄悄的停止了免费注册功能，所有新号都必须付费购买。
那时候的腾讯，其实已经垄断了中国的即时通讯工具市场，排名第二的朗玛UC也不过只有数十万的用户量，和QQ的过亿用户量相比，不过是九牛一毛。理论上，腾讯是可以为所欲为的，用户没有任何的选择，他们唯一可以反抗的，就是网上的叫骂而已，于是一篇名为“腾讯QQ，你做的太绝了”的文章瞬间在网上风靡。
面对这种局面，行内通常都会置之不理，就像当时的电子邮箱21cn、263一样，纷纷转向收费，并坚持认为唯有收费才是可持续之道。但腾讯的自省精神在这个时候展现了出来，他们几个月后就重新打开了免费注册的通道，并且将挖钱的重心转向了第三条道路：发展QQ秀增值服务。
多年之后，坚持收费的邮箱们，都已经不见了踪影，而唯有QQ生命力依然。
通过增值服务赚到第一桶金之后，腾讯很快就将这个商业模式复制开来。
游戏、门户、电商、搜索、安全工具……任何有利可图的矿井，腾讯都不放过。这种赶尽杀绝，走你的路，让你无路可走的行为，其实是自由市场下垄断巨头的典型特征，IBM、微软、淘宝都干过无数遍这样的事情，即使在西方，有着成熟的反垄断法，巨头们仍然有恃无恐，聘请豪华的律师团就足以将任何上诉者拖垮。
面对着垄断者，弱势的一方其实并没有什么好的生存办法，也就只能在网上骂骂，发泄一下情绪而已。于是当年轰动一时的“狗日的腾讯”就这么出炉了，奇虎360也以与腾讯的“选边大战”而成为一时的英雄。舆论总是同情弱者，却不知道，其实那些骂他们的人，一旦拥有了同样的权力，也会毫不犹豫的走上同样的道路。
和360的大战过后，腾讯的企业战略忽然发生了180度大转弯，那个曾经被指责为“抄袭”的腾讯，开始大量采购版权，那个抢同行饭碗的腾讯，开始大量放弃非主营业务，转而采取联盟方式，将整个业务线聚焦于最重要的“社交-娱乐-金融”业务上。
今天，那个曾经赢得了舆论喝彩的斗士，依然还在四处缠斗，那些垄断者们的傲慢、假货和全家桶，依旧被人诟病，而腾讯却已经成了所有同行都想追随的盟主。
四处扩张的腾讯，触动了太多人的利益，如果只是用户和同行，倒还好，如果是国家呢？
2012年的微信，崛起之势迅猛，很快就冲击到中移动的业务，一边是短信等业务流量的萎缩，一边是信令资源的大量挤占。据砖家们所说，微信占用了中移动60%的信令资源，却只带来了10%的数据流量贡献，也难怪国家监督部门都看不过去。一次采访中，当时的工信部长公开表示：“工信部已经要求运营商提交相应的解决方案，监管部门总体上会站在用户的角度，微信有收费的可能，但不会大幅收费。”
微信没有表示过任何要收费的政策，而政府老大已经为他指明了出路，言下之意就是，我必定要收你微信的过路费了，我也帮你挡了舆论，你自己看着办吧。于是当时所有的舆论矛头都指向了中移动，再一次群情激奋，叫骂之声四起。
以腾讯的地位来看，他完全可以挟舆论倒逼中移动，或者拿政府的声音作为挡箭牌，轻松就化解了过去。但腾讯的自省精神在这里体现了出来，他既没有向用户收费，也没有跟中移动摊牌，而是默默的调集资源研发智能心跳方案，试图用技术的手段来消化问题。
腾讯的伟大就在于此，在他已经拥有足够巨大的力量，可以垄断市场的情况下，仍然保持着足够的清醒，时刻反省自己的问题，在那些可能触发危机的风暴来临之前，小心翼翼的躲避着。
这种自省的力量，是怎么来的呢？
——源自腾讯的独特KPI考核机制。
人们都说BAT三家中，百度擅长技术，阿里擅长运营，腾讯擅长产品。为何说腾讯擅长产品？产品谁都会做，尤其是QQ、微信、游戏这些东西，技术其实并不复杂，门槛只在于设计者的目标设定。
大多数的设计者着眼于短期，于是为了得到更多点击量，一篇文章要切成好几个零碎的页面，为了得到更多收入，广告无限堆砌，为了得到更多下载量，不断用无耻的手段欺骗用户……他们的KPI，只关注短期利益。
但在腾讯这里，他们的KPI设定是着眼于长远利益的。
腾讯的合伙创始人之一张志东讲过一个故事。有一家餐厅A位置很好，客流量上佳，本来午餐只要30元，但是餐厅为了业绩，经常搞推销，将平均消费拉到了50元；另一家餐厅B，只执着于出品和服务，点餐多了还会提醒顾客，建议吃完不够再加。
短期来看，餐厅A的业绩会很好看，但长期来看，一定会失去顾客的信任，一旦附近有了别的选择，流失就是难免的；餐厅B给人一种克制的感觉，反而能够建立起信任感，顾客往往宁愿走远一点也要过去吃。
这种着眼于长远利益的KPI设定，反映到小处，就是产品的克制，反映到大处，就是企业的自省。领导者永远在思考，怎样的方式，才是基业长青的生存之道。
很多年前，网上有一个问题，谁是世界上最伟大的管理者？
人们列出了三个候选人——
英特尔的安迪·葛洛夫、IBM的郭士纳、通用电气的杰克·韦尔奇。
大家讨论之后，认为三者都很伟大，但仍然是有高下之分的。
安迪·葛洛夫有一本书，叫《只有偏执狂才能生存》，这是他一生理念的总结。他在芯片产业的风口从存储芯片转向逻辑芯片的关口，抓住机会奋力一搏，以“偏执狂”的意志和行动力，将企业带向了全球瞩目的中心。这种伟大，很强，但每一个时代都有这样的弄潮儿。
郭士纳有一本书，叫《谁说大象不能跳舞》，他将IBM这个百年老朽，从1993年亏损高达81亿美元的困境中带出来，第二年就神奇的实现了30亿美元的盈利，并且在此后的十几年重新获得了生命力。这种妙手回春的伟大，确实令人惊叹，但同样伟大的人物，历史上也不乏其人。
杰克韦尔奇却是这样一个管理者：在他上任之初，通用电气就已经是一家伟大的企业，业务庞大，地位稳固，但在辉煌下隐藏的点点问题，却被杰克韦尔奇一一捕捉。杰克韦尔奇虽然发现了问题，却没有像个普通医生一样，忙着修补裂缝，而是将管理的重心放到最关键的部分，着眼于最长远的宏观架构——
第一，“聚焦核心业务”，只做可以成为行业第一的部分，比如金融、航空设备、动力设备等等，而对那些低竞争力的领域，则毫不犹豫的一律砍掉，确保身体上的每一块骨骼都是强而有力的；
第二，“聚焦关键人才”，企业成功的关键是有好的领导者，所以人才晋升的机制非常重要，这是大企业能够保持活力，避免官僚化的关键。在杰克韦尔奇这里，通过制度的设计，让优秀人才总是能很快的上来，让他们去带领队伍冲锋陷阵，去修复毛细血管的问题。
这种清醒的认知，和着眼于长远战略的关注，将通用电气从伟大带向了更伟大。
腾讯离那些最伟大的企业还有距离，但在本土，你不得不承认，他的管理制度和对长远战略的思考，一直都是业界的楷模。身处高位而不自傲，独霸江湖仍在反省，这样的力量，是无敌的。
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