着社会发展、行业细分，越来越多的领域里会出现“外行领导内行”的情况。
有一个关于“外行内行“的段子是——
曾经万科集团创始人王石问过马云：“马云，你不懂技术，那你怎么去管理互联网公司啊？”
结果，马云立马怼回去说：“王石，你是房地产公司，那你会去亲手盖房子吗？”
在一些大公司大企业，外行领导内行的现象可谓比比皆是。也有很多成功的例子。不可否认的是，很多时候，对行业的那种恰到好处的疏离感会形成一种看不见的生产力。一一个外行管理者的加入，很容易给行业带来更新鲜的视角、更独特的观点、更行之有效的办法。
作为普通的职场人，面对外行管理、内行下属，也会给工作的开展带来一些困扰。在漫长的职场生涯里不可避免会遇到的问题是：作为一个普通的员工遇到了外行领导，应该怎么做？作为一个基层、中层领导被调任到了原本不属于自己领域的单位历练，应该怎么管？
作为内行下属来说，遇到一个外行上级，有时会有一种“弦断无人听”的孤独感和无助感。花费了心血的成果，外行上级并不太懂得其中的艰辛曲折之处，仅仅一句不痛不痒的“不错，辛苦了！”让人总有点表功无望的意犹未尽。这种结果导向的上级还算好的。有些上级的风格是喜欢把控细节，喜欢刨根问到底。在你推进的过程中，就有可能推翻你的计划，提出他的设想——哪怕从操作层面上来说，这种设想并不太现实，甚至绕了个弯。
作为外行领导，最大的心理障碍是信心不足、担心露馅。对于刚踏上管理岗位的初、中级管理者尤甚，从而影响权威性的树立和领导力的发挥。但其实这仅仅是从“技术”层面上来说。管理者很容易把自己置身于技术条线上的带头者和领导者，甚至形成“领导理应全知全能、做得比大家都好”的思维误区，而忽略了“领导”本身就是一项专业、一项能力。
虽说“隔行如隔山”，但“外行领导内行”的关键词在“领导”，关键是看有没有领导的思路和潜质，是否具备领导的能力和技巧。
作为外行领导来说，不必不懂装懂，也不必竭尽全力地投入到全新领域的学习钻研当中要成为NO.1。最应做的是把关注重点从技术细节转到“人”身上来，投入到管理的方法和艺术上来。把一个单位发展进步的核心生产力和推动力——人，抓住了，就把住了关键和要害。比如对内行下属的尊重，在技术层面充分信任，经常鼓励，集思广益，虚心听取。再如，充分放权，抓大放小。主要关注宏观和整体的把握，具体事情放手让下属去做。又如，适当约束，注意对下属工作质量和工作进度的监控，必要时提供帮助与支持。要知道，内行下属最希望的外行上级是：在专业层面给予他充分施展空间，在困难时候给予足够资源支持。
作为内行下属，面对的其实是“向上管理”这一课题。比如，减少执行过程中的反复请示导致的效率低下；再如，汇报时先说结果，精简过程；再如，从上级的专业领域和兴趣点出发，让汇报超出预期。等等。当然，不要想着去改变上级的风格，而是要在深入的沟通、了解的前提下，逐渐找到最佳相处模式，取长补短、彼此成就。要知道，外行上级最喜欢的内行下属是：在技术上能让他充分信任、在领导层级上能给他充分尊重。
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