市场经济的基本规律告诉我们，企业生存和发展的基础在于创新，只有持续不断地推进创新，企业才能提高核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。在不久前胡润百富榜统计的富豪榜单中，缺少创新变革的企业逐渐消失，新晋或是排名靠前的，无一不是拥有较强创新能力和复制能力的企业。
“十四五”规划中，创新被放在了具体任务的第一位，明确要求坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，完善国家创新体系，加快建设科技强国。
创新则兴，不创新则亡。今天，再也没有人会怀疑中国选择创新驱动发展的决心，也再没有哪家企业可以义正言辞的拒绝创新了！
大型组织规模化创新路线图
创新可以促进企业组织形式的改善和管理效率的提升，从而使企业不断为效率加速，不断适应市场经济发展的要求。Thoughtworks多年来在不同行业多个领域深耕规模化创新实践，我们不仅会将创新的方法带入到大型组织中，还会以“创新陪跑”的方式助力大型组织完成创新从“0-1-N”的全过程。基于创新的成熟度，我们通常会将组织级创新分为三个阶段：
- 创新1.0：新进者的“精益创新导入”阶段
- 创新2.0：探索者的“多元创新闭环”阶段
- 创新3.0：领跑者的“规模化可持续创新”阶段
在《不破不立：如何在大型组织植入创新基因》这篇文章中，我们提出了大型组织实现规模化创新的五个关键要素：战略先行、赢在文化、机制保障、平台赋能和合作生态。本文作为其姊妹篇，我们沿着这个思路，根据组织当前所处的创新阶段，进行创新路线分解。
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创新1.0：新进者的“精益创新导入”阶段
领先的组织已经意识到了创新的重要性，并开始积极参与到创新实践的探索中来，他们将精益创新、设计思维等创新方法引入到组织内部，并启动了小范围的创新试点尝试。在创新1.0阶段，你的组织可能并没有清晰的创新路线，也可能并没有想好如何才能打造一款成功的创新产品。但是，没有关系，创新实践中的反思和迭代，会帮助你的组织逐渐找到更好的创新方向。
1. 从一场创新大赛开始
在我们接触过的大量金融、零售、汽车等行业的领先企业中，他们都纷纷在内部开展过或大或小规模的创新大赛，有一小部分企业的创新初见成效，而大部分企业还难免处于“金点子大赛”的阶段。然而，如果妄想通过几场创新大赛就能孵化出企业的“第二曲线”，那你可能把事情想简单了！
早期的创新方向，需要与组织保持一定的战略协同，这会让创新更容易对主体业务产生价值。因此，我们提倡“战略先行”，组织可以结合自身的短期和长期发展目标，或是结合业务发展的痛点和需求，提炼出与组织战略具备协同性的“重点赛道”供创新者参考。这一步的核心目标是为了撬动组织的力量，帮助创新者更好的找到创新方向，而非漫无目的的“想点子”低效创新。
同时，在组织创新的早期，“创新文化”的能量往往高于“创新成效”，因此在举办创新大赛的同时，不要忘了将客户思维、容错文化、创新激励等同时宣导出去，真正营造一片适合创新的土壤和试验田，让员工更加积极的接纳和参与组织的创新活动。
2. 培育创新的星星之火
无论是优秀的创业者还是企业内部的创新者，我们总是可以从他们身上看到一些共同的优点，比如他们往往具备强大的自我驱动力，又比如他们总是保持对事物的好奇心。因此，Y Combinator建议创业者“想要想出好的创业想法，就先变成能想出好想法的那个人”。任何好想法都不是一拍脑袋、一蹴而就的，灵感和直觉实际上建立在反复的、大量的学习与刻意练习之上。
从企业的视角出发，我们可以在组织内部营造一种创新氛围，鼓励员工保持与职业技能领域最前沿的信息同步，鼓励大家不断的去读、去看、去想自己所做的事还有哪些优化空间，进而打造一种“学习型组织”。而除了组织的个体主动学习之外，企业也可以定期的举办沙龙交流、大咖分享、考察走访、实战工作坊等活动，将创新趋势、赛道解读、创新实战方法等融入其中，帮助创新者进一步打开思路，站在风口上更有底气的进行创新创业。
为了持续构建组织的创新能力，企业必须从现在开始思考如何体系化的开展“创新人才的培养计划”了。大型组织可以从内部优选出一批思维前卫、善于接受新事物、愿意积极投入创新的人才，作为组织内部的创新种子教练，并对这批人才进行创新方法和创新实战的重点培养。这个过程也是组织探索创新人才培养体系的过程，不断的将以用户为中心的思维、精益创新的方法、以及创新实战的相关能力系统化的赋能给创新种子教练。接下来，就是期待这批创新的“星星之火”可以形成“燎原之势”了，组织应该把这件事坚持做下去，并通过组织内建的创新机制，鼓励这些种子教练去赋能和影响组织内的更多创新者。
3. 找准方向单点爆破
无论是举办创新大赛，传播创新文化，还是培养创新人才，明确的战略牵引都可以大大提升创新的成功概率，这对大型组织自下而上的创新至关重要。同时，自上而下的战略卡位式创新也不要忽视，自上而下的创新项目往往可以更聚焦在某一细分赛道做重点发力，还可以更有效的调用组织内的跨部门、跨职能的资源。因此，自上而下的创新不仅更容易在实践中跑出适配组织可持续创新的模式，而且具备天时地利优势的创新项目也更容易走向成功。
在创新1.0阶段，我们的组织可能尚未具备完善的创新机制和可持续的创新能力，也可能会对创新的成效产生质疑。事实上，创新对于任何一家企业而言，都是在做一件组织能力边界以外的事，切记一定不是等待企业万事俱备才开始创新。在创新实践中我们应当始终坚持精益创新的思维，一边创新，一边探索，总结经验，反复迭代。在创新的同时，我们也需要同步关注外部市场环境的变化，根据市场的节奏实时调整创新战略。
Thoughtworks建议企业可以基于自身的业务特点，整合优势的资源和能力，在创新起步阶段针对一个或几个重点赛道做发力，每个创新项目都可以以独立的“全功能小团队”的形式运作。这么做的目的是为了让组织能够集中优势资源跑出创新模式，打造出创新试点，找准方向“单点爆破”。要知道，没有什么比跑出一个成功的创新案例更具有组织创新的标杆效应了！
创新2.0：探索者的“多元创新闭环”阶段
伴随着大型组织持续在创新上的投入和支持，创新项目的数量会越来越多，你可能开始思考如何将“五花八门”的项目“分门别类”，你会发现组织需要一套完善的创新机制保障每个项目的可持续运转，你也会考虑怎样才能帮助更多的创新项目走向成功……如果说创新在每个组织都可以进行尝试，那么区分组织创新实力的“分水岭”就是创新机制了。在创新2.0阶段，面对百花齐放的创新，如何做到“扶上马，送⼀程”就成为了每个企业都要面临的创新难题。
1. 多元创新模式百花齐放
组织在经历了创新1.0阶段的不断摸索，会逐渐找到创新的“手感”，比如什么样的创新适合组织自己来做，什么样的创新应该通过牵手外部合作伙伴一起来做，以及什么样的创新可能并不适合组织。大型组织的创新模式不应该局限于某一种，而应该是多元化的“百花齐放”。在近几年的企业创新实践中，我们总结了以下几种常见的创新模式：
- 业务/技术微创新模式：轻量级的创新可以大大降低员工参与创新的门槛，将在实践中发现的痛点和需求形成创新想法，组织可以通过一套机制，推动有价值的创新想法快速落地。微创新可以让组织更加开放包容，激发员工的创造力，为组织持续不断地收集到更多来自一线的对业务有帮助的“金点子”。
- 数字化创新升级模式：在传统企业数字化转型的大背景下，利用数字化技术，对原有的业务模式进行升级改造，推动组织转型为数据驱动业务的智能化组织。因此，我们看到组织内部大量的创新项目都会以业务的数字化为核心，利用先进的技术，创新连接客户的方式，创新客户的服务体验，创新为客户提供的价值等。
- 小团队创新孵化模式：前两种创新模式往往与组织的核心业务连接紧密，实践过程也常与主体业务放在一起。而小团队创新孵化模式会更接近外部市场真实创业的过程，全职或部分脱产孵化、在独立的创新孵化空间、采用风险投资机构评估和投资创业项目的标准，这些都是小团队创新的鲜明特色。这种模式有助于组织突破传统业务的束缚，真正解放员工的创造力，为企业实现颠覆式创新，打造“第二曲线”提供土壤。
- 创新生态合作模式：没有一家企业可以具备创新所需要的所有能力，针对企业战略上“需要做”但又缺乏核心的业务资源、人才能力、具备技术壁垒等方面的创新方向，企业可以通过与外部合作伙伴形成战略合作的形式，实现能力互补和协作共赢，打造“1+1＞2”的组织创新生态。
2. 构建支持创新的闭环机制
百花齐放的创新，也意味着每一种创新模式在组织内部都需要建立对应的创新支持机制。在创新2.0阶段，组织需要开始思考如何构建支持创新的闭环机制。
一方面，组织要建立创新全生命周期的闭环管理机制。为了帮助创新项目实现从“0-1-N”的蜕变，创新的管理机构需要围绕项目的申报期、筛选期、启动期、孵化期、加速期和成熟期等各个阶段，建立一套全生命周期的闭环管理机制。同时组织还要不断总结各个项目的创新经验，为创新团队提供“最佳实践”支撑 。
另一方面，组织要建立创新项目的运营管理闭环机制。在这方面，我们看到领先的大型组织会在内部搭建一套“创新平台”，对多元化的创新项目进行全流程线上化运营管理。平台通过规范创新的运作机制，明确项目的工作节奏和资源配置，为创新团队提供高效的流程和管理支撑。
3. 逐步建立起创服支持体系
为了批量的帮助创新项目实现价值最大化，组织需要逐步建立起⼀套创新服务能力支持体系。针对不同创新项目在创新过程中遇到的共同困难与标准化需求，提供与之匹配的差异化赋能能⼒，包括业务赋能、技术赋能、能力赋能、流程赋能、组织赋能、资源赋能等等，这将大大助力项目团队创新能力的快速提升和业务的规模化推广，实现创新项目的 “扶上马，送⼀程”。
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创新3.0：领跑者的“规模化可持续创新”阶段
如果说在上一阶段，组织的创新已初具规模，无论是参与创新的员工数，还是创新项目的申报数量都得到了显著提升。而随着组织创新机制的不断完善，创新项目也实现了规范化管理和可持续运作。这可能是一个漫长的过程，在我们的实践经验中，这个过程通常需要2-3年的时间。经过几年的摸索，企业可能已经找到了一些适合组织业务发展、保持市场竞争力的创新方向，那么在创新3.0阶段，毫无疑问，请向组织交付“创新成效”！
1. 像投资人一样做投后管理
交付创新成效，意味着需要每年有一定量的项目孵化成功，意味着这些创新项目或与主体业务形成战略协同增长，或孵化成功被资本市场认可持续创造价值。因此，作为创新的管理机构，可以像投资人做投后管理一样，去增值、赋能每一个有潜力的创新项目。
组织内部的创新项目，“投后管理”的核心其实是项目的管理运营提升，这包括了战略定位、产品研发、市场运营、人事和财务等方面。组织可以通过上阶段建立起的“创服支持体系”，深度赋能高潜力的创新项目，为他们提供赛道专家视角、产品运营实战支持，帮助团队降低试错成本；同时，组织可以通过定期的“回检机制”，审视项目的进度与完成情况，做好项目的流程管理、指标管理、风险管理和持续投资管理。
针对定位于“走出去创业”的内部创新项目，组织可以在规范化公司治理和资本运作方面给予更多支持，或与外部的投资机构合作，共同帮助项目团队更合理有效的实现市场化运作。
2. 跨越鸿沟培育第二曲线
大型组织在经过了几年的创新积累之后，通常可以摸索出一些重点的创新战略方向，部分创新项目也会在创新机制的支持下持续成长。针对这些与组织主体业务具备战略协同性，并与业务资源形成强绑定关系的创新项目，创新的管理机构需要主动推动创新项目与业务部门之间的紧密合作，不断磨合、匹配需求，以实现创新项目的升级探索、快速推广和规模化复制，从而更有效的支撑组织的主体业务，让创新在组织内部持续发挥“1+1＞2”的共赢效果。
在创新项目的“从0到1”阶段，我们通常会更加重视项目的验证和探索，而在创新项目完成孵化阶段后，可以通过业务升级，将创新项目由“探索业务H3”升级到“拓展业务H2”，实现与组织的业务部门深度融合，甚至是由业务部门进行主导。这个过程可以有效的帮助创新项目“跨越鸿沟”，实现创新项目“从1到N”的规模化发展，真正培育出组织的第二增长曲线。
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3. 积极拥抱创新合作生态
为了推动企业真正实现创新驱动发展的“规模化创新”格局，大型组织必须考虑构建“一张网”，并结合自身的战略定位、能力边界与行业趋势，积极的构建创新合作生态。通常，组织可以通过服务连接、战略合作或投资并购等形式，主导或融入这张“生态网”的建设。结合Thoughtworks的创新实践经验，大型组织的创新合作生态可以涵盖以下几个方面：
- 创新服务生态：一套完整的创服支持体系，不仅包括了组织的内部赋能，还包括了大量的外部赋能资源，尤其在创新的早期阶段，像赛道专家指导、产品运营实战、孵化器运营、项目资本运作等都是大部分的企业所不擅长。因此组织需要通过牵手优秀的合作伙伴，例如外部孵化器、投资机构、咨询公司和科研机构等，共同构建创新服务网络，通过“这张网”，组织的创新能力和效率得到不断优化，这也将大大提升组织级创新的成功概率。
- 创新业务生态：为了给客户提供丰富的场景体验，组织需要在大量的创新业务场景中与合作伙伴建立连接。针对企业的战略级业务场景，组织可以成为该业务领域的生态主导者，融合大量的外部合作伙伴共建业务生态；而针对其它可以丰富客户体验的创新场景，组织也可以通过主动融入外部企业的生态网络，快速构建一个丰富的融合业务生态。
- 创新科技生态：数字化创新驱动的组织，总是会持续在IT基础设施、平台搭建和新兴技术等方面投入资源，技术卓越的数字化平台也将赋能场景探索和业务创新的快速落地。在创新实践中，我们发现部分领先的组织会在新兴技术方面提前2-3年做布局，并与新兴技术细分领域的头部公司形成科技生态合作伙伴，从而精准把握前瞻科技趋势，提前布局、共同探索在新兴技术领域的场景创新。
从一位创新顾问的视角来看，其实今天走到创新3.0阶段的企业还微乎其微。但是，在中国“创新驱动发展”的大趋势下，相信将会有越来越多的企业乘“创新”之风，加速前进！
写在最后
几年前，我作为Thoughtworks创新顾问服务一家大型的金融机构，帮助他们实践“金融科技创新战略”。调研中一位来自一线的客户经理对我说：“当你们创新成功的时候，我就要失业了。”这句话让我深深感受到了创新的阻力。三年后，这家金融机构已经成功走向了创新3.0阶段，当年的那位客户经理最近告诉我：“我们真的感受到了跟以前的不一样！曾经，客户只会在有金融需求的时候才会用我们的服务。而如今，我们有了用不完的经营客户的抓手（创新的生态场景和产品工具），这帮助我们超额完成了KPI，简直太棒了！”这让我着实感到欣慰。
创新本身就是一件充满不确定性的、成功率较低的、甚至是有极大风险的事。做，不一定会成功；但不做，一定没有机会。当你找到了适配组织的最佳创新方法后，创新会变成助力组织破局、带来多元增长、打造竞争壁垒，并为组织创造“第二曲线”的最佳途径。
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