我们先看第一类场景:组织里突然出现了一个吃力不讨好的新任务，该怎么办?
真事啊，有个同学来跟我吐槽，说他们集团总经理“疯”了。因为他们是个挺大的炼钢的企业，但总经理不知道为什么突然说，希望有人能去研究研究短视频，我们进军一下短视频。
你是不是一听就觉得挺生气的?(领导)有没有点战略思考?一个炼钢的公司研究什么短视频?找个外包公司不好吗?自己干，资源不足，没有经验，又不在主赛道上，干好了不会有什么奖励，不干这活，公司现有的业务也没有什么损失。
因此所有人当然是不想干，炼钢公司当然得干炼钢对不对?但此时此刻上级他就是需要一个急先锋去打头阵。遇到这种情况怎么办?
我可以确定地告诉你，这种情况就是一个职场的关键时刻，遇到了千万别躲， 而且你还得知道它很可能是个机会，你要第一时间抓住它。原因很简单，因为领导到底是不是真没谱，咱并不确定。
就拿刚刚那个例子来说，领导可能因为好多种原因想研究短视频:很可能他炼钢集团很有钱，想投资一个新赛道;也有可能是他对这件事产生了强烈的好奇心，他作为一个学习力很强的领导，他想了解这个领域;还有可能他想到了一个主意，要用短视频来展现公司的文化，厂容厂貌。这些目标都有可能。
还记得我们在“大处对齐”那一讲里讲过的吗?这很可能是一个下面的人觉得挺模糊，但是上级其实心里挺有谱的新项目，你不能一下子就把他的意图给否定了。
但可以确定的是，在组织里需要一个急先锋冲出来的时刻，别人都没冲，只 有你冲了，你和你的上级就在不知不觉中，成了对方唯一的战友。最后这个 项目能不能干成没那么重要，重要的是在这个过程当中，你们会共同面对一 张陌生的地图，一个探险的森林。
他那么想干这事，而只有你在替他干，他就不得不给你指道，给你介绍资源， 给你介绍人脉，给你讲透他的目标，然后你往前探索，然后形成一个规律， 常态化地向他进行请教，跟他对话，有了结果之后给他反馈。
这段时间里，你的成长就跟他的目标紧密地绑在一起，你们就会很自然地发展成一种师生关系，未来他就更有可能愿意成就你。
那么问题来了，怎么抓住这样的关键时刻?我给你一个勇猛精进的三步法。
第一步，挺胸而出
第一步，挺胸而出。那就是别犹豫，内心就记住一个字，胸口画上一个“猛” 字。别想什么三思而后行，不要先考虑个人得失，只要组织需要急先锋，咱 就勇猛地挺胸而出。这一步不需要任何沟通技术，只需要勇气。
我给你讲个真实的故事。我有一个好朋友，你们可能也都认识，张泉灵，她原来是央视的主持人，后来我们还合作做了一家公司，叫少年得到，做得也很成功。张泉灵老师在央视那叫国嘴，主持过很多国家级的大型活动，太长脸了。
但是如果你仔细了解一下，你会发现在她那一届的主持人当中，她挺特别的， 绝大部分央视的主持人根正苗红，都是播音系毕业的。她不是，她学校特别好，她是北京大学的，但是她是学德语的，她是北大德语系毕业，被分配到了电视台。
我曾经就跟她请教过这个问题，我说您德语系出身，播音肯定不如人家。您是挺漂亮，但是跟播音系的女主持人相比，咱还是客观地承认，就是优势也不那么明显。你是怎么在央视立足的?而且最后还做得那么好?
泉灵就跟我说，其实就一个秘密，从央视开始鼓励记者出镜之后，谁也不知 道后面会发生什么情况。她给自己定了一个规矩:有活，别管什么活，别管 听没听明白，先举手说“我去”。
因为你看，对于一个记者来说，经常会碰到这样一种紧急情况:
某地地震了谁去?
某地发大水了谁上?
很多人的第一反应都是家里怎么办?孩子怎么管?情况危险不?泉灵呢，觉 得先别管别的，把手举了，把活拿在手里，怎么干再说。
所以当时甚至像汶川发生地震的时候，张泉灵是第一个徒步进入到地震现场的央视正式记者，那也是靠着她自己的这条职场规矩，她就从一个普通的出镜记者做到了央视的首席记者。
后来所有央视的新闻的记者都要到她手里来培训，她通过了才能成为出镜记者。最后在她离开央视的时候，几乎获得了所有可以获得的国家级荣誉。
靠的是什么?就是凡事先举手。这不是一句鸡汤，这是职场上顶级成功的人 们，所采用的一种顶级策略，就是以自己的高度确定性面对一切不确定性。
所以在得到，我给你们透露一个秘密，我们每年开年会发一个全场大奖，这也是得到全公司最高的荣誉，一年只有一个，这个奖就叫“挺胸而出奖”，因为这确实是一个人身上非常宝贵的一种品质。
第二步，绑上战车
当然了，我们说“猛”，不是说“莽”，不是让你莽撞，不是让你去当炮灰。 在关键时刻挺胸而出之后，这 50 分的态度分咱们先挣到手，然后再把 50 分 的执行分也挣到手。
你得意识到，虽然这个任务是让你来负责了，但是管理者不是孤勇者，不能孤军奋战，我们面对一个重要的挑战，敢于去炸碉堡、堵枪眼，这已经非常了不起了。但是千万别忘了，我们有战友，还有上级可以支援我们。很多看起来出力不讨好的事，其实我们跟组织都是风险共担的，任务是上级派你去的，他当然盼着你能成。
所以第二步，你得把你的领导变成跟你“一根绳上的蚂蚱”，一荣俱荣，一 损俱损。哪怕他真的想把这活丢给你，当个甩手掌柜的，咱也不能允许，一 把抱住，必须把领导绑上战车。
在这里，前面我们在大处对齐那一讲学习到的方法论仍然有用。先承接，再反述，最后上请教，争取接到任务之后，尽快把领导的目标搞清楚。
除此之外，你还要马上完成一件事，跟领导要个条件。沟通技术里面这个要 条件叫做“Yes,and......”，这个技术很有意思，Yes 代表接受、认同，接纳。 and 是在 Yes 的基础上，添加一个新的信息或者条件。
举个例子:好的领导，这个事情的要求我明白了，你看这事难度不小，我需要一个 什么样的支持，这样可以帮助我更好地实现什么样的目标。
在这里我也给你整理好了一份条件沟通清单，上面有你可以参考的条件资源，还有可以对应的沟通话术。
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通常来说，咱们跟上级沟通的时候，我们可以提的条件有四类:人、才、权 和时间。
第一类是人。
人可以是人力，你可以要求增派人手。比如领导让你帮他写一 份项目的建议书，但是你手头的工作也很多，忙不过来，那你可以主动举手跟领导说:领导，这件事我可以来，但是您看这样行吗?项目的需求分析和整体设 计这块我比较擅长，建议书的主体部分我来策划，不过外部供应商的选 择和对接这件事比较占时间，您能不能给我添个人手?
其实人也不光是添人手，也可以是人脉，你可以跟领导说：领导，我可以干，但是这事我不是特别的熟悉，您看您能不能给我指定一个导师，或者您告诉我这事有谁特别熟，您帮我跟他打个招呼，我去请教他，我们能少走点弯路。
这样既帮你分担了工作的压力，也会让领导觉得你的目标是把任务来完成好。
第二类条件叫做财，你也可以要一份奖金预算。
比如领导手里有一个创新项 目，但是你们团队的工作量已经比较饱和了，那这个时候你可以跟领导提:王总，这事我们组其实挺想干的，但是团队最近压力已经不小了，这事 也确实辛苦，而且还要的比较急。您看能不能这样，如果我们能超额完成任务，我能不能申请把这个超额 部分里的 20% 拿出来作为激励，给大伙发点奖金。这样，我提前跟团队说，他们也能有个奔头，我也好组织大家开展工作。
一般来说，只要公司不是特别困难，这点商量的空间都是有的。这样，虽然你替团队接了一个新活，大家的负担变重了，但是你申请到了额外的激励，下属也不容易有怨气，也不会觉得自己的领导很软弱，什么都接。
第三类是权，就是要利用领导的权威。
比如你是干技术的，有一天你们要做一个产品上的上新，需要有人牵头来负责，协调产品、销售、采购等等这一系列的部门。麻烦事有一堆，还得按时的把产品拿出来。这个任务已经超出了技术部门的职权范围，涉及到了跨部门的协作，我们能接吗?
当然也能，但是你就得赶紧给领导提个条件:领导，需要的话，我来负责是没有问题的。这个项目确实也涉及到好几 个部门之间的协调，在跨部门的时候，我能不能以项目负责人的身份来 发起会议，来跟进项目的进展?在此之前，可能还需要您提前跟几个相 关部门的领导打个招呼，这样一来，我开展得也能顺利一些。
这么说，你既为自己争取到了权限，也争取到了领导对你的支持。
第四类，也是最后一种，领导的时间。
比如领导希望有人来开拓一个高风险的新市场，或者研发一种创新型的产品，你之前也没有经验，团队也没有任何人有这个经验。这时候你想举手，但是无论如何得把下面这句话说出来:领导，我的确想试试，但是这事我也没干过，需要您给我一点支持，别 的咱们不要，您能不能每周给我一个小时就行，我给您专项汇报一下这 个项目干的结果和一些问题。遇到问题我们也能及时请教您，这样我们 干起来更高效一些。
你看这四点，人、权、才和时间，总有一种适合你。
理论上来说，只要是跟完成任务正相关的资源，你都可以提， 在这种时候随便提。但是在所有的条件里，我最推荐你提的一种，而且是无 论你有没有提其他条件，我建议你都应该争取这一条，就是刚刚说的第四类 条件，要到领导的时间。
他的时间意味着什么?意味着他得定期花精力在这件事上跟你讨论，他得跟进这个事。在这个过程当中你的进度怎么样，你有什么困难，你遇到什么卡点，你有什么想法，你想要什么资源，你都可以跟他讨论和讨教。
这其实是逼着你，逼着他，在做事的过程当中高频地交流，充分地对齐，他始终跟你在同一辆战车上，那你的执行就不会跑偏。同时领导还会觉得，咱推进得挺有章法。
说到底，你要到了他的时间，就相当于要到了他的一切，他在这件事上投入了那么多的时间和心力，他能不给你介绍资源，帮你把这事办成吗?
这里我敲个黑板提醒一下，为自己做事争取资源可以，但是千万别提无关条 件，更不能提威胁性的条件。
比如领导让你去牵头做个事，你说:“可以领导，但是你得给我涨工资，不 涨我不去。”这就不是 Yes,and 了，这是赤裸裸的威胁。这样的条件，领导 马上翻脸。
第三步，全局思考
但这还没完，要到了领导的条件，我们还有第三步，叫全局思考。 像这样的关键时刻，还真不能简单就开干。在你真正行动之前，你要在脑子里跑一遍这件事的全局。
怎么跑?我给你整理了两组问题，任何时候你碰到这种复杂局面，你都可以用这两组问题来拷问一下自己。
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第一组问题，要拆一下利益相关方，就是这事不是只有你和你领导，你得搞清楚多少人跟这事有关。
利益相关方不仅仅指因此获益的人，更有可能是因此利益受损失的人，当然也包括了貌似利益与此无关的人。利益无关，他就不支持你。
就拿之前研究短视频那个任务来说，假设那位钢厂的同学把这个任务接了，那他第一时间就应该把这个人际问题想清楚。
谁是我的盟友?除了领导还有谁可能关心、支持这件事?
谁可能是潜在的障碍?谁最有可能反对搞短视频?
公司里有没有人懂短视频?他是不是有可能被我发展成我的合作者?
谁今天还不是合作者，但是是我要争取的合作者?
谁是受益者?我要干这事，谁是资源提供方?
把方方面面的人想清楚之后，我们才能把盟友搞得多多的，敌人搞得少少的， 避免在不知情的情况下把人给得罪了。
第二组问题，你要拆一下历史经验。
比如同样是做短视频，关于这项任务过去有没有类似的案例?我们公司没有， 别的炼钢公司有没有?范围再大点，其他制造业企业有没有?结果是成功还 是失败?现在还有其他人在跟我做一样的事吗?
这里的“其他人”指的是我们可以学习的对象，谁在这事上有经验?我有可能去跟他们交流交流吗?我有可能拖着我的领导去跟他们交流交流吗?他们的解法和角度，跟我们现在的思路有什么不一样?
你看，这是我们管理者特别容易忽略的一类思考，但是在这种交流的过程当中，你很快就会了解到别人已经跑出来的经验和教训，那最终你自己在做方案的时候，你就能拿出一个更加多快好省的方案来，防止犯低水平的错误。
过去我每次讲到这里，都会有人问我说:“花姐，我知道这事很重要，但是我去哪找历史经验?我怎么知道谁干过、谁没干过、谁干得好?”搜索，问人，上网查书、查文章、上单位去找过去的资料，这总能做到吧?
你可千万别小看这个经验，曾经有一位体制内的管理者，就给我分享了他的做法。他是他们单位公认的笔杆子，也因此提拔得特别快，因为单位总是需要一些重要的稿件，重要的材料，大领导就第一个找他。
他的秘诀是什么呢?非常简单，就是我们的勇猛精进三步法。
第一，每次要写大材料的时候，别人都想躲，或者等着领导来问，但是他就能主动举手，挺胸而出，那你锻炼的多了，自然就肯定写得越来越好，就越来越了解领导思路了。
第二，举手之后，马上带上一句话:“领导，我先试着写，但我的东西肯定 有不成熟的地方，到时候还得请您帮着多把把关。”你看，这就是绑上战车， 领导但凡指点几次，对于一个年轻下属来说，是不是就是成长的机会?
第三，全局思考，拆历史经验。他跟我说，拿到主题之后，他从来不着急动笔，而是到处搜索跟主题相关的过往材料，特别是找那种更高一级领导，同一主题的讲话材料。你想局级领导的讲话稿，给处级干部写讲话稿做参考，这肯定是降维打击，这层次当然是高了。这就是聪明人干活的方法。
而且当你问完这么一组问题，并且去做了相应的学习，马上就会产生两个效果:
第一，你对这项任务更了解了，无论最后的结果有没有达到当初设定的目标， 曼德拉说过一句话:我没有失败过，要么赢得胜利，要么学到东西。你看咱 没赔，至少咱们学到了东西。
第二，你在向上沟通的时候，你就可以告诉上级:我这段时间去跟四家公司交流了，这里面我们总结了什么经验教训，这套经验值得参考，我觉得我们可以这么这么干。
这时候你作为一个下属，你的说服力和权威性都提高了，你自己可以做出正确的决策，而你的上级也就因此更信任你。
这也就是为什么，有的管理者总是被更高一级的领导评价办事有章法，说他思虑性非常强，好像任何事情到他手里，方方面面都能考虑到。就是因为他有这种工程化的思考工具，真正的沟通高手不是靠机灵去工作的，而是靠工程思维。
小结一下我们这套方法:挺胸而出，绑上战车，全局思考，一共三步。这是 我们在面对一个吃力不讨好的任务时，还能保持勇猛精进的要诀。
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