这两周，我始终被一件事所困扰：我团队的一名0业绩的试用期员工，在转正review前1个月离职了。他的离开是必然，工作量、KPI和业绩均未达标，即便此时不走，他也无法通过试用期。
没曾想，私下里，他将自己的低绩效归咎到了我的“无能”，原话大概是说“自己的候选人过了终面却发不出offer”，以及“某客户明明不是真实需求却推荐了很多人”等等。尽管我很清楚地知道他在职期间并没有候选人通过终面，只不过为自己的失败找个借口罢了，但是他的负能量仍然影响了团队里不明真相的在职同学。
于是我不禁反思，是否自己在管理低绩效员工时太过于心软。我复盘了自己的心路历程，总结了影响我决策的几个错误观念。
错误一：顾及沉没成本，却浪费了更多机会成本
我从事猎头行业4年，一步步从一线顾问晋升到经理。一般友商的用人策略都是大进大出：低门槛招顾问，不出业绩就淘汰。而我司对学历、工作经验、综合素质的要求颇高。每一个都是精挑细选才入职的，于是我格外珍惜。以至于在错配的资源上投入了太多时间，最后都成了沉没成本。
错误二：盲目自信，忽视了主观能动性
刚带团队那会儿，从我老板那儿划了2名AC给我，当时2个人的业绩加起来还没有我半年的多。但是，一年的时间，我愣是把他们俩带到晋升。于是我就更坚定了自己的理念：只要找到适合自己的方向和方法，每个人都能成为好顾问。然而，我忽略了一件事——这个人是不是真的想成为一位好顾问。当一个人拥有自驱力他才会投入度和工作量，这一点在前3个月就能从KPI上看出来。俗话说，师傅领进门，修行在个人。即便我把所有窍门都传授给他，他不练习，不执行又有什么用呢。
错误三：怕影响客户体验，却抬高了人力成本
对于项目多于交付能力的团队来说，我是一个顾问都不愿意流失的。因为0交付意味着客情关系越来越淡，甚止终止合作。今后想慢慢找回来可能就没那么容易了。但其实，绩效差的顾问能交付的case也是有限的，为了让他推荐一个方向正确的人花费的精力相当于我自己去交付，团队的人力成本却高了。
错误四：贪图好名声，反而遭人话柄
谁都不希望自己成为那种见利忘义，刻薄下属的老板，自己的人能帮则帮。未曾想…
总而言之，当断不断，反受其乱。留下对的人，祝福离开的人。是对公司尽忠，也是对下属尽责。
网友评论