有这样一个观点，相信老板们都能认同，就是对于高管的绩效考核，应该与普通员工区别对待，目前企业最常用的就是绩效对赌机制。结合我们服务的大量案例，今天我和大家分享下为高管设计对赌机制时需要注意哪些要点？
►案例：
首先，从我们服务的一家客户讲起。这是一家教育培训公司，老板姓张，是一位中年大叔，他习惯性的让我们称呼其老张。随着线上教育的兴起，老张对IT部门的重视程度也日益攀升。这家公司有一位高管姓蒋，负责信息技术部的运营与管理，俗称IT总监。
老张不懂技术，更不懂线上推广，他从蒋总的工作中只感受到了踏实与勤奋，而没有感受到惊喜，他认为蒋总的潜能还有很大的提升空间。蒋总的工资收入主要由三大部分构成：基本工资、福利性补贴、绩效工资。
其中绩效工资是以季度考核结果决定的，绩效工资占总体收入的 10% ，每个季度蒋总稳稳地拿着他的绩效工资，上下浮动不大，同样是，只有努力工作，而没有惊喜。老张有一些苦恼，想通过我们的介入能够提高蒋总的积极性，让企业能有大的改进。我们到企业进行走访调研，了解到蒋总的情况后，给老张以下三点建议：
一、针对超预期完成任务设置奖励
设计一种绩效对赌机制，在蒋总原有的绩效工资之上加一个超预期完成任务的奖励，我们称之为超预期奖金，占总收入的 12% ；同时对原来的绩效工资做了调整，增加到总收入的 20% ；最终蒋总的薪酬结构调整为：基本工资+福利性补贴+绩效工资+超预期奖金。在收入结构调整之后，考虑到网络运营对时效性的要求，我们又将考核频率做了调整，由原来的季度考核改为月度考核。
其中，绩效工资由月度工作完成情况决定，超预期奖金=当月工作任务的超预期完成+特殊事件受到的奖励。
调整之后，蒋总整体收入的浮动比例由原先的 10% 提升至 32% ；对于公司来说，如果真能收到超预期的成果，12% 的奖金是非常物超所值的；对于蒋总来说，12% 意味着额外的一笔收入，他对提升的绩效浮动比例也就不会太在意，因为他更看重的是 12% 的额外奖金。原来每季度发放一次的绩效工资由于考核频率的调整，改为月度发放，蒋总对此方案表示非常满意。
二、明确评价标准
超预期奖金仅针对当月超额完成任务或是特殊事件的奖励，因此，在月初的工作计划制定环节中，企业可以和员工约定好超预期的目标，目标的数量一般为 1 到 2 个，作为企业本月重点推进工作。同时，为每项目标设置好权重和完成的标准，方便次月初的评价。若是本月发生特殊事件并受到了奖励，则可在月末对各项的权重占比加以调整。
无论是绩效工资还是超预期奖金，都需要提前明确各项的评价标准。一般来说，前三次在做评价标准的时候一定会耗时较多，部门负责人在梳理的过程中不仅为团队成员设置一个奋斗目标，同时也会对工作内容非常清晰。若是在月初没有确定好评价标准，那么在考核的时候可能会让考核者抓狂，不知道该如何评价，最终草草评价，他还会认为是这个机制有问题。该机制若是失败，应该就是败在评价标准设置不明确上。
在这家教育培训公司，我们帮助企业搭建了线上考核系统，同时对员工进行专业培训。实施过程中，一对一辅导员工，协助他们制定出清晰的目标与评价标准。
三、本着同理心设计方案
蒋总的工作能力还是较强的，只是目前过于按部就班，缺少创新性、突破性的工作结果。我们增加的超预期奖金对于蒋总来说就是一份额外的收入。
蒋总看到新的收入结构之后非常满意，他对提高绩效工资的比例也表示认同。这样一来，当月工作正常完成，他可以拿到20%的绩效工资，如果有超预期的成果，他还能拿到一笔额外的奖金。反之，作为对赌，若是蒋总没能完成当月工作，则 20% 的绩效工资将无法拿全，超预期奖金更是没有。
之前我们多次提到，要在员工的保健因素不被减少的前提之下去做激励，该绩效对赌方案对于蒋总来说，在原有基础上提升了 10% 的变动率，同时还多出了 12% 可能性。
蒋总的案例中，他的绩效行为因绩效工资比例的提升而受到了更多的牵制。员工的绩效结果决定绩效工资；超预期奖金则为绩效对赌，只有做的更好才能得到更多收入。由于此项激励的存在，员工一定会更加努力地推进工作。
本文所提及的绩效对赌比例只是我们所服务企业中一名员工的情况，企业可根据自身实际情况进行设置。
总之，我们在设计制度时，应更多站在企业利好的角度，同时兼顾员工利益。有舍就有得，企业如果只考虑以最低成本去对待员工，那员工一样会以最低付出去对待企业。
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你的企业是否对高管也采取了绩效对赌机制？在实施过程中遇到了哪些问题？欢迎在底部留言区分享，我们一起来探讨关于员工薪酬绩效的话题。
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