海明威说：每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心，一个人尽管可以十分英勇，但他也可能十分孤独。
很多人把批评理解为责备，认为向对方施压就可以批评到位。但实际上批评不是告诉对方他是怎么错了，而是告诉他应该怎么样才能做对，批评的目的是帮助他人更好。
批评要实现的目标：刷新信息，刷新认知，把错误的行为覆盖掉，呈现出新的局面，这是我们批评一个人时真正想要实现的目标。
批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启。
✔动作一：控制环境。
控制环境指的是，我们既要控制批评的场合，又要控制批评的时间。
俗语说，“扬善于公庭，而规过于私室”。意思是说能一对一的时候就不要当着他人的面批评，能小范围的时候就不要再大范围的批评。
通常众目睽睽之下的批评会让对方感到愤怒和委屈，这些负面情绪翻涌上来的时候，对方就没有多余的心力来解释怎样才能做对，通常还会变得自暴自弃。如果负面的评价对员工造成了巨大的影响，需要花很长时间才能修复，那么接下来的工作就很难开展了。
因为，任何好的沟通都是在双方心力资源相对充沛的情况下完成的。如果一个人在大范围内接受负面的评价，往往要消耗掉更多的心力资源来修复被“羞辱”的感受，以至于没有心力能量再去完成刷新。
工作中有些领导会使用一种特殊的策略，故意在公共场合对员工进行批评，这通常是在“表演愤怒”，这种沟通的目的不是批评本身，而是施加压力。
但是这样操作的风险极高，学习了沟通方法的人，要尽可能的避免这么做。
还有时间上的控制，它是指批评最好发生在对方做错后的第一时间，不要攒起来翻旧账。
翻旧账容易让人恼羞成怒。而且翻旧账的批评往往会演变成对人的评价。
无论是时间还是场合上的控制，都是为了通过控制环境来给对方营造安全感，让他在批评的时候有一个松弛的环境，同时在这个环境中能够放开自我。
✔动作二：定义问题。
定义问题，就是批评前一定要调查事实的经过，是为了拥有比对方本人更多的信息优势，这样我们的批评才会有理有据，即“不打无准备之仗”。
另外需要注意，即便已经完成了详尽的调查，但在批评之前还是要跟对方确认一下事情到底是不是前面了解到的样子。所以应该要准备一份核查问题的清单，避免因错误判断导致批评的事情有出入。因为一旦发生这类事，对领导的权威是一个挑战。
问题清单如下：
问题一：“今天把你叫过来，是有件事想和你沟通，对你某个行为不满意，想和你谈谈”。
问题二：“到底发生了什么？”
问题三：“你是怎么看待这件事的？”
问题四：“在发生这件事的过程中，你都尝试了哪些办法？”
问题补充：“还有吗？”
通过这些开放式的提问能把不了解的情况都暴露出来，这样才能准确的定义问题，进而完成动作的刷新。
✔动作三：刷新动作。
刷新动作的意思是指，了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体的行动告诉对方，怎么样才能做对。
✔动作是：设定反馈点。
那么批评到这里就结束了吗？并不是。对方虽然接受了你的批评，但他回去以后到底有没有按照你的方法去执行，最后的结果到底如何你并不知道。所以为了让沟通能够在行为里闭环，一定要设定反馈点。
设定了反馈点以后就可以把行为建模，如果在反馈点之后，他没有改正，那就进入了辅导环节，找到上次批评的时候没有找准的盲区，到底是在哪里，沟通也可以继续的持续下去。
✔动作五：完成重启。
一个有建设性，有反馈点的批评，批评式的沟通已经基本完成，最后完成重启的步骤，不是必选项而是加分项。
因为接收到批评的员工，他的感受一定是沮丧的，重启就意味着需要跟踪管理对方的情绪。
✔上个台阶：如何接受批评？
那么如果是自己被领导批评了，那应该怎么办呢？
第一，不要在公开场合暴露自己的情绪。
第二，不要在批评过程中给予解释。
第三，千万不要想怎么安抚领导的情绪。
第四，不要等领导给你设反馈点，要主动和他约定反馈点。
如果在职场上能做个有心人，把批评转为一次主动的沟通，也可以为自己争取更多的职场机会。
✔本节重点内容回顾
1、批评不是要让对方认识到错误，而是要让他做出正确的行为。
2、批评可以分解为5个动作，分别是控制环境，定义问题，刷新动作，设定反馈点和完成重启。
3、记住下拉刷新这个意象，批评是要把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来。
回想起来，以前批评同事时控制不好情绪，容易在人多的场合批评人，二是没有帮助他们定义问题，和跟踪改进。
犯了多年的沟通错误，好在还有机会改正。
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