建造并进化，你的机器.....
你现在已经了解这部机器的两组关键的零部件——文化和员工，让我们谈一谈对机器进行管理和改善的原则。
像操作一部机器那样，进行管理以实现目标
无论用什么方式，更高层次的的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。
011 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
让员工承担相应的责任，是指充分理解他们和他们的处境，并评估他们是否能够和应该换一种做法，并与他们保持共识；如果他们无法满足一定要求，就将他们解职。
a 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
b 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
如果责任总是因为规定不具体而落空，则应想想是不是需要修改设计。
c 避免下沉现象。
下沉现象是指管理者被迫去做下属的工作，而没有意识到这是一个问题。
d 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
清楚目标的人通常能有大局观。
一种测试方法是：问一个高层次的问题：“目标XYZ的进展如何？”
好的回答是先指出关于XYZ整体进展的总体情况，如果需要，再分述各任务情况来支持论证。
只见任务不见目标的人只会讲任务完成情况。
e 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
所谓“理论上应当”，是指人们主观臆断别人或自己能够胜任某件事，单实际上并不知道能否胜任。
要记住，如果你真的希望做成某件事，你需要找在相关领域有成功经验的具有可信度的责任人来执行。
一些并不承担责任的人相互说“我们应当...”是毫无意义的，那些人应该向责任人指出应该做什么事情。
012清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
继续推进之前要回顾计划执行情况。
在提出新的计划付诸实施之前，要花些时间反思迄今机器发挥的作用如何。
013 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决......
让你的下属也积极主动这样做。
将问题提交给上级的意思就是说你自认为无法驾驭某种情况，并让别人来充当“责任人”。
很重要的一点是，把问题提交给上级并不意味着失败，而是一种责任。
如果不能驾驭而又未把责任提交给上级，那才是最大的失败。
that is it.
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