领导力的五大实践

库泽斯、波斯纳《领导力挑战》

1983年，在美国圣克拉拉大学商学院任职的吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳合作开始了一项领导力研究。他们去问别人，当你最佳发挥领导力的时候，你做了什么？在这项研究的基础上，他们出版了《领导力挑战》一书，总结了模范领导者的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。

经过多年的持续研究，库泽斯和波斯纳宣称，这五大实践是放之四海而皆准的。在2007年出版的该书第4版的前言中，库泽斯和波斯纳写道：

我们持续的研究没有发现任何证据，说有一个神奇的第六大实践，会对领导者的行为来一次革命。我们的研究也没有发现任何证据，说这五大实践中的任何一个失去意义。

《领导力挑战》是最畅销的领导力书籍之一。它的吸引力首先来自它清晰的架构：领导力就是做五件事情。其次，它保证你做好这五件事情，就能当好领导者。库泽斯和波斯纳说：

我们也向你保证，这本书中的每一句话都是建立在证据的基础上。我们写的每一点，我们建议的每一点，都是建立在坚实研究的基础上，要么是我们自己的研究，要么是别人的研究。如果你从事书中描述的实践，你就会提高自己的绩效和你的团队的绩效。

因此，成为卓有成效的领导者很简单，就是做五件事情。然而，简单并不等于容易，许多人就常常搞混。跑马拉松就是一个例子。你只要一直跑上42公里多就行了，这很简单，却并不容易。库泽斯和波斯纳在保证了五大实践的效力后，也做了提醒：

当然，这里有个圈套。你必须全力投入，坚持不懈。在任何事情上取得卓越——不管是领导力、音乐、运动，还是工程学——都要求苦练。

《领导力挑战》的主要内容，就是领导力的五大实践，以及再把每个实践一分为二之后得出的十项行为。

以身作则

《领导力挑战》出版以来，五大实践的内容没有变，但是顺序变动过。在早期的版本中位置靠后的“以身作则”，从第3版开始被放到了最前面，更加突出了其重要性。以身作则之所以重要，是因为领导他人所需要的权力和尊重，是领导者通过以身作则来赢得的。

职位不是领导的前提条件：“职位是被授予的，但是为你赢得尊重的是你的行为。”领导者的战略和计划，也不是他们得以领导的基础：“人们追随的首先是人，而不是计划。”领导者必须通过以身作则地体现他们在别人身上期待的行为，才能赢得作为领导者的权力和尊重。

行为一：明确原则

领导力的第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。领导者首先要清楚自己的指导原则是什么。他们必须发现自己的心声，并且清楚明白地说出自己的价值观。而且，领导者不仅代表自己，其言行代表着一个组织、一个团队。领导者必须就共同的原则和理想形成一致意见。

行为二：树立榜样

领导力的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。模范领导者首先行动，通过日复一日的行动来体现他们忠于自己的信仰。

共启愿景

领导者有愿景和梦想，他们对自己的梦想有全心全意的信仰，对自己实现这些梦想的能力有信心。每一个组织，每一场社会运动，都从一个梦想开始。梦想，或者说愿景，是造就未来的力量。领导者的第二大实践，就是激发共享的愿景。

行为三：展望未来

领导力的第三项行为，是通过想象激动人心的崇高的可能性，描绘出未来的图画。在某些方式上，领导者的人生是倒着来的。在他们开始一个项目之前，已经在脑海里看到了结果，他们关于未来的清晰形象把他们拉向前方。

行为四：感召他人

然而，只有领导者自己看到愿景是不够的：

没有追随者的人不是领导者，而人们不会追随，除非人们接受愿景并把它据为己有。领导者不能命令人们投入，只能激励。

因此，领导力的第四项行为，是通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。要获得他人的赞同，领导者必须要了解追随者的需求，要懂得如何与他们对话。库泽斯和波斯纳形象地说：“领导是一场对话，而非一场独白。”领导者的愿景是为了共同的目的，要体现追随者的希望和梦想。

库泽斯和波斯纳的研究发现，发挥了自己最佳领导力的人们，都无一例外地对自己当时领导

的项目充满激情。激情是传染性的，领导者用自身对愿景的激情点燃了追随者的激情。

挑战现状

库泽斯和波斯纳搜集到的每一个领导力案例中，都包含了某种挑战：有时是一种创新的产品，有时是一项大胆的立法案，有时是开办一家新工厂或者新企业。所有的案例，都包含某种对现状的挑战。也就是说，没有人认为自己的最佳领导经验是维持现状。领导力的第三大实践，就是挑战现状。

行为五：寻找机遇

领导力的第五项行为，是寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式。领导者乐于进入未知地带的先锋，他们寻找创新、增长和改善的机遇。然而，他们通常不是新产品的原创者，创新往往来自他们的倾听，来自顾客、经销商、实验室的研发人员或者一线员工。领导者放眼于自身之外，以及自己的组织之外，寻找新的产品、服务和流程。

库泽斯和波斯纳指出，与其说领导者是发明者，不如说他们是创新的早期的赞助人和采用者：

就创新而言，领导者的主要贡献是创造一个大胆试验的氛围，认可并支持好的想法，而且为了让新的产品、流程、服务和制度得到采用而愿意对体制进行挑战。

行为六：甘冒风险

领导者的第六项行为，是甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。领导者知道创新和改变必然带来风险。承担风险的一种方式是循序渐进，不断累积小的胜利。一方面，小胜可以积累为大胜；另一方面，小胜可以带来信心，这对于赢得那些仍然心存疑虑的追随者的全心投入尤其重要。

有试验就会有失败，但是一次次的失败并不必然带来成功，关键是从失败中学习：

人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。这是领导者的座右铭。领导者是学习者。他们既从成功中学习，也从失败中学习，而且他们使得别人也能这么做。

使众人行

伟大的梦想要变成现实，不能单靠一个人的行动，而要靠团队的努力。这要求信任和关系，要求能力和自信，要求团队协作和个人责任。在组织中要成就伟业，领导者要从事的第四大实践是使众人行。

行为七：促进协作

领导力的第七项行为，是通过建立信任和关系来促成协作。信任和协作不仅仅产生在领导者及直接下属或者领导者与少数亲信之间，而是需要在所有对结果有影响的人们中产生：

在今天的虚拟组织中，合作不能局限在忠诚的少数人中；它必须包括同伴、经理、顾客和客户、供应商、公民——在愿景中有一席之地的所有人。

行为八：强大他人

领导力的第八项行为，是通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大。领导者知道，要让他人产生成果，必须让他人感觉到有产生成果的力量和责任。因此，领导者要让他人感觉更强大、更有力量、更投入。领导者不是把权力私藏起来，而是把权力交出去，信任他人，给予他人更多的权威和更多的信息。如果领导者让追随者感到软弱无力、无法自立，或者受到疏远，追随者就不会发挥绩效，也不会长期追随。

库泽斯和波斯纳发现了判断一个人的领导力的快速方法：

在考察了数千个最佳领导力的案例后，我们发现了一个简单的测试，可以检验一个人是否走在成为领导者的道路上。这个测试就是使用“我们”这个词的频率。

他们访谈的领导者在谈到最佳领导经验时，使用“我们”这个词的频率大约是“我”的三倍。

激励人心

成就伟业是困难的，人们容易精疲力竭、灰心丧气、半途而废。要让追随者继续前进，领导者就要从事第五大实践：激励人心。

行为九：认可贡献

领导力的第九项行为，是认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏。这种认可既可以在两个人之间进行，也可以当着许多人进行。这种认可既可以是戏剧化的举措，也可以是简单的行动。

行为十：庆祝胜利

领导力的第十项行为，是建立一种庆祝价值观和胜利的文化。库泽斯和波斯纳指出：激励是严肃的事。尽管认可和庆祝有很多好玩和游戏的成分，但是认可和庆祝不是为了好玩，也不是粉饰虚假的同事情谊的仪式。领导者通过认可和庆祝，将奖励和绩效生动地联系在一起。领导者奖励符合价值观的行为。而真心真意的庆祝和仪式，能够建立起强大的团队精神和集体身份认同。