《启示录：打造用户喜爱的产品》中的内容多数来自一流公司的实践经验和作者的工作经验。分为人员／流程／产品三个部分为读者介绍任何打造用户喜爱的产品。本篇的读书笔记所记录的是第二部分的内容-流程的前10篇文章。
开始之前-评估需求机会：
- 评估需求机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。
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评估需求机会时需回答的问题：
1.产品为谁解决了什么问题？（产品定义）
2.市场规模有多大？有多少对手？
3.用什么指标衡量产品能否成功，成功的机会有多大？
4.为什么我们适合做这个产品？
5.如何把产品推向市场？
6.现在做这个产品，时机合适吗？ -
财务部门的同事可帮助你评估需求的机会：
1.帮助你了解产品：让他们帮你分析财务方面的问题，问问他们前面提到的这些问题，请他们帮你评估产品，看看公司的投入是否划算，他们的产品的预测如何。
2.帮助你了解用户：通过交易记录，支付信息，客户数据和经营报表等信息了解用户
3.确认商业上的可行性：当有一个好主意但不确定商业模式是否可行时，找财务部门的同事帮忙分析。 - 在没有得到合理的解决方案前避免盲目开发产品：创业公司和大公司都应该重视在确定有价值，可用的，可行的产品解决方案后，再全面转入执行阶段，在此之前不必进行大规模的产品开发。
产品进入开发阶段后最重要的是执行：
- 不被外界影响：避免大范围的修改产品说明文档，导致开发进度的大幅变更，影响开发团队的工作。
- 流水线的方式并行开发产品：一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品，一旦前一个版本进入开发阶段，就把你的创造热情投入下一个版本。这种做法能更好地应对高层要求加功能。
确定产品原则：
- 产品原则：是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言。对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策与取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。
- 可以团结产品团队：让产品经理，设计师，开发团队和营销团队形成共同的价值观，在认知上保持一致。
如何解决团队中的意见冲突：
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达成共识：
1.究竟要解决什么问题？
2.要为哪类人物角色解决这个问题？
3.产品要达到什么目标？
4.每项目标的优先级是什么？ -
重点：
务必认真分析产品目标的优先级，从最重要到最不重要每一项排序，让团队达成共识。在讨论开始前再次予以强调，最好把目标按照优先级的顺序写在白板上，让每位同事都可以看到评估方案和制定决策的确切依据。制定决策的过程和依据必须完全透明，务必告诉大家决策的依据和理由，清楚地展示每一个决策环节。
产品评审团：
- 产品评审团的工作目标：决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品研发流程，合理地配置资源。产品评审团不定制公司的商业战略，而是在给定商业战略的条件下，提出与之相匹配的产品战略。
- 成员组成：首席执行／首席运营／产品／用户体验／市场／开发／运营／客服总监
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评审产品的四个节点：
1.是否启动让产品经理开始评估产品机会的工作
2.评审评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的需求解决方案
3.评审产品原型，用户测试结果，成本估算明细，决定是否开始开发产品
4.评审最终产品，产品品质，发布计划，社会效应，决定是否发布产品 -
注意事项：
1.评审团不负责对产品细节的更新或修正，如果产品存在缺陷，应该由产品团队着手处理，然后重新提交产品评审团评审。
2.尽量避免评审团讨论具体执行策略，如果必须讨论，一定要控制好时间。
3.评审团还应该回顾分析产品上市后的表现，在产品发布3-6个月后，请产品团队汇报产品的市场业绩表现，今后应该如何调整。
4.每次评审会议之前，由产品经理的直接领导指导产品经理准备陈述内容，确保产品经理准备充分。产品经理最好会议前逐一向评审团成员做简要汇报，存在疑问应及时解决，避免在汇报过程中措手不及。
特约用户：
- 特约用户特点：他们在产品的目标用户中有一定的影响力，积极反馈，乐于分享。但特约用户不是“产品尝鲜者”，产品尝鲜者常常建议研发的产品，很可能只适合他们自己，无法满足大众的需求。
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紧密合作：
1.产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节，向他们展示产品原型，请他们参加测试，向他们请教产品的细节问题，让他们帮你测试待发产品的备选方案。
2.产品正式发布前，一定要先请特约用户试用，确保每个人都满意，一旦发布，他们会坚定不移地向大众推荐产品。
3.产品经理还要和产品营销团队紧密配合。一方面，营销团队可以帮助你物色特约用户；另一方面，他们可以协助你提高特约用户受关注的程度。
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