大公司的病，有些是富贵病，大公司得了不要紧，中小公司得了可就真要命。
一、“大公司病”及其病因
什么叫大公司病？大公司病也叫帕金森定律。
当企业得了大公司病，出现的症状跟帕金森病人很相似：机构臃肿，内部层级过多，职责不清晰，流程机制复杂，部门墙出现，信息沟通不畅，多头管理、管理过头，团队安于现状。
大公司病往往发生在企业过了初创期，具备一定规模，在管理上开始走向成熟的时候，不知不觉地从内部滋生出一些阻碍企业继续发展的危机，让企业逐步走向倒退或者是衰败。
大公司病是一种慢性病，而最大的病因就是创业心态丢失了。只有你保持创业心态，你才会保持谦逊，才能保持敬畏心、同理心，才能对外部环境的变化灵活应对。如果你不能从自己身上发现问题，不断进步的话，就会提早衰亡，未老先衰。
前段时间，字节跳动调整了“字节范”。“字节范”这个词听起来很有意思，其实就是字节的价值观。
2018年时的字节范是这样的：追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业。可以看到，“始终创业”是排在最后一位的。
而今年的调整，字节把“始终创业”提到了第一位。我想字节也是借此提醒自己，提醒员工们，哪怕已经长成了一家大公司，也要始终保持创业的心态。
二、四种常见小公司的“大公司病”
1、病症一：人效太低
不同行业，不同商业模式，每个公司的人效是有差异的。
比如，像我们线下教育培训行业，人效达到50万企业就差不多盈利了；到100万，就是有一定竞争力；到300万，那就是卓越的水平。
而在电商行业，100万是一个警戒线，300万是一个走向小康，500万你就是富裕。
公司人效过低，往往跟企业盲目扩张有关，导致直接创造价值的部门（人），远远少于间接创造价值的部门（人）。
当一家公司，中后台人员很庞大，前线人员很少，就说明开始臃肿了。还有一个很明显的特征就是各种头衔特别多，当官的人多，干活的人少。
如何判断公司的人效是高还是低呢？
第一，可以跟同行聊一聊，了解一下行业的平均水平。
第二，可以针对公司做一个薪酬统计，去算一下直接产生价值的部门的薪酬和不直接产生公司价值的部门的薪酬比例，根据情况进行调整。
2、病症二：管理过度，战略不够
中小企业需不需要管理？当然需要。
很多企业老板或管理者会说我不懂管理，不会管理，但是恰恰你会发现，他们管得太多了。
一个几十个人的企业，对于员工迟到这样的小事，竟然用三页纸的规章制度来说明，生怕被员工钻了漏洞。
管理者经常开会讨论：怎么把制度定得完美无缺，让员工没办法钻漏洞。
但是，这个世界上没有完美的制度。道高一尺，魔高一丈。你的条条框框越多，员工的活力越是被束缚。
你知道KPI和OKR的共同点是什么吗？就是用20%的抓手拿到80%的结果。这正是管理的真谛。
管理不是面面俱到，什么都管，因为你面向的是一群成年人，一群有独立思想的成年人。你如果管的太死，员工的主动性就会被管死，自驱力会被管死。
所有的制度都是为了帮助管理者拿到更好的结果，而不是约束于管理者拿到更好的结果。
曾经有一家公司的管理层就跟我说：我们以前没有执行阿米巴之前，流程也挺通顺的。而执行阿米巴之后，我们要把一半的做业务的时间匀出来填写阿米巴的各种报表，大家苦不堪言。
所以各位要去思考一下，岗位职责要求、胜任力模型、绩效管理、流程设计、股权分配，你们企业真的需要吗？这些东西给你的企业带来了什么？除了你理想中的正规化，它给企业带来实实在在的价值了吗？
彼得·德鲁克有一句警世之言：“大部分公司执行之所以失败，在于忘记了公司管理的目的是客户，管理是为客户而存在的，要目光向外，很多公司却把重点放在内部相互折腾。”
小公司需要的是适合自己所处阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕！
3、病症三：务虚过头
价值观在企业中重不重要？重要。但是在初创期，更重要的是CEO和创始团队的以身作则。打胜仗比谈价值观、使命、愿景更重要。
特别是很多大企业出来的，像华为、阿里，因为我们深受原有企业那些文化和价值观的熏陶，我们也认为文化是生生不息的力量，所以经常在开始创业的时候，就把文化作为团队建设很重要的部分。
但是如果这些信念所带来的企业行为没有转化为盈利，没有胜利作为背书和坚实后盾，那么价值观就是空洞的口号。
在企业初创期，非常重要的其实还是要赢，要打胜仗，所以你的以身作则要转化为胜利的行为。
小企业和大企业拼的不是梦想、决心、信念、使命，或是情怀，拼的唯一最重要的就是灵活、灵活、灵活。
所以当企业还小的时候，我不建议过早地去提炼出使命、愿景什么的，先有一个大方向，向前杀去。
战略七分走、三分想，杀出一片天地，事后总结总结好运气；完了再提一个方向，又成功了，再总结下好运气；下一次成功的时候就可以提出坚定宏伟的愿景、使命了。
4、病症四：盲目多元化
有些公司规模很小，但是志向太大。
所谓的多元化是什么？看到什么业务赚钱就一拥而上，既不看自己的专注度，也不看自己的核心能力。本质上，企业创新是基于你的人才溢出、资源溢出。
当然，大公司也有很多多元化的失败案例，比如说滴滴的橙心优选就是一个。
所以，我不是不鼓励多元化，只是不要盲目多元化。战略选择很重要，选择不做什么很重要。
写在最后
这个世界上没有不存在问题的企业。伊查克•爱迪思在《企业生命周期》这本书中，详细地讲了不同阶段的企业经常存在的一些问题，只是有些问题是正常的，不需要过多干预，而有些问题是异常的，我们要去识别和处理。
这就是成长的过程。“成长并不意味着所有问题已经解决了，成长只不过意味着你能够处理更大更复杂的问题。”
小企业应该有“大梦想”，但是绝对不能犯“大企业病”。抓住“小”的核心竞争力，就是“灵活”，就是不需要那么循规蹈矩，那么人云亦云，那么规则森严。
管理本就是人文科学，没有标准答案，小心求证，大胆实践，闯出自己的经营之道！
（来源：世界经理人，作者：欧德张 ）
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