去年这个时候搞定了新一轮融资，于是今年在招人上下了不少功夫，从20人扩展到50人。我一直想写一篇招人心得，没想到还没动笔就要开始裁人了。
资本寒冬、经济下行、中美关系，虽意识到下半年市场环境越来越差，但一直认为裁员离我们很远——因为我们账上还有钱啊。创业班同学小聚，大家见面打招呼变成“你们裁人了吗”，我都觉得裁员这事情和我没他大关系。
直到这个月初。发完工资觉得最近人力成本有点高，让行政姑娘帮我做了人力成本表（是的，我们之前只有薪资表，没有加上公司成本的人力成本表），一看有点多。12号把成本表发给合伙人（CTO），本意是程序员们这么贵，有些表现一般的试用期就不要通过了。13号和合伙人沟通，他提议是不是要考虑裁员。“裁员”这件事情才被我真正重视了起来。
看了下账面剩下的钱，再算了算每个月的开销，照这个速度15个月花光。而明年资本市场不会有好转，这就意味着我们起码要留够18个月的钱，才能等到2020年可能的行情。
决定裁员。
但怎么裁？我们的HR之前由于人品问题被我开掉了，新的HR本来谈了个offer但我想想现在经济环境不好还是省点钱于是也没招进来。不过说到底裁员不是扔给HR的事情，而是一个CEO应该承担的责任。约了一个创业经验丰富的前辈见面请教。
15号是周六，去找前辈聊天，本来只想问下操作方法，但跟前辈沟通了目前我们的商业模式，市场小客单价低收入做不起来，前辈说，要不全裁了留你自己，好好想想接下来做点什么吧。当头一棒。合理的无法反驳。
创业两年半了，产品迭代了一版又一版，人员规模从七八个人到现在的五十人，但在商业模式的探索上，我简直一点进步都没有。不赚钱。也看不到怎么赚大钱。每天忙得要死，出了月子就上班了产假也没休，但结果只是用战术上的勤奋麻痹了自己战略上的懒惰。
视野没有拓宽，这意味着其实这两年半我是在退步的。或许从公司管理上我加深了自己的纵深，但在战略上、商业模式的探索上我的停滞不前就意味着退步。没日没夜工作两年半了，曾经和自己同级别的伙伴们恨不得都当上了合伙人，但我降薪、牺牲了时间成本，结果到头来没有成长，反倒退步了。这真的让人难以接受。但又是事实。
意识到这一点我有点沮丧。我要尽快找到新的突破点。成长从来就不是线性的，只有面临困境和挫折才会真正成长起来吧。
要裁员。
只有裁了员，让手上的现金花的久一点，才有功夫喘息——去反思过往、去思考未来。
但裁员裁到只剩我自己，或者只剩最小单位成员，我没有勇气。现在的产品依然有用户还是要迭代；基于目前的产品还想再找新的客户类型；就算要转型做新的事情我也得有团队；现在的员工们还是挺不错的；我们账上又不是马上没钱了……理由千千万万个，归根结底，许是不想全盘否认自己吧。
裁多少人？
想了两个礼拜。期间也在思考新的业务方向，和一些朋友沟通，想找些突破，这么短的时间里很难想清楚业务方向这么严肃的事情，但总想给自己找个借口少裁些人。
今天上午召集了我和合伙人外的两名核心成员，四个人过了下公司的情况，决定正式裁员——明天就裁。今天确定名单，明天上午裁员，下午开大会告诉大家裁员结束了剩下的兄弟姐妹们好好干。
下午和几个部门负责人单独沟通，晚上让行政姑娘准备了相应的文件，NJ办公室的负责人本是过来做例行工作沟通，聊完了裁员的事情紧急买了今晚的高铁回去了——因为他明天要裁NJ办公室的人。
都说裁人这事一旦决定，下手要快。
我们明天要裁人了，裁掉15人，30%。该给的补偿金一分不会少，试用期的员工也都有。因为不是你们不好，而是公司没有找到好的盈利方向，是我作为CEO不称职。
痛吗？裁掉15人其实并不痛。因为这个名单确定起来并没有很费力，也就意味着，其实裁掉的都是可有可无的人，都是我在为之前的盲目扩招买单。而真正痛彻心扉的裁员，应该是把自己辛辛苦苦挖来、请来的骨干裁掉吧。我有点担心，这一天真的会来。以目前的形势，如果找不到好方向，4、5月份就要做出下一步裁员。
难过。
今天看到在裁员名单上的员工还在努力地工作，他们浑然不知明天上午他们就会被告知不用来上班了。是我对不住大家。
今天除了跟各部门同事挨个开会，中午从浦西跑到浦东跟客户吃饭，晚上还请朋友来公司探讨新的业务方向（她成功浇灭了我的一个新想法），10点多又两个电话会谈业务。回到家11点了，三个多月的宝宝没等到喝妈妈的奶已经睡了。
特别累。
明天裁员。向死而生。
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