一、不懂带团队
1请问我们运营三个人每个人负责什么事情？
作为一个领导者，最基本的工作就是“分配任务”，不能是吃大锅饭。
2知道我们三个这两个月时间都在做什么吗？
作为一个领导者，根本不知道自己团队的人所思所想，所感所做。
这段时间大家只在做一件事，一个字：猜，我们一直在猜你要的是什么，如果一个人懵那可能是那个人的问题，整个团队都懵，那问题出在哪呢？
其实根本就不是没有活，或者说活少，恰恰相反，是活太多了。一会要干kol，一会策划活动，一会要写文章，到底让他干什么，要让他交付个什么结果。
还有个可以肯定的事是，团队里的每个人的潜能都没激发出来，没有人在做自己擅长的事。
3我们运营三个人谁是领导？
第一不能群龙无首，第二有事跟领导者说，省长得跟市长说话，不能直接对接乡长。
团队有问题，先找领导的原因，如果我们三个人平等，你是我们三个的领导，那么有问题应该先找自己原因。
4团队衣服没做出来是谁的责任？
首先这件事的负责人是谁，到底要做件什么样的，什么时候定稿，什么时间拿到货，做多少件，都发给谁，发给他的目的是什么。
做衣服这件事是我们公司大大小小所有事情的一个缩影，你会发现每件事都跟做衣服一样，步骤永远都是拿个什么东西给你看，然后你挑一堆毛病，然后就没有然后了。永远没有个结果。
[if !supportLists]二、[endif]不懂创业
[if !supportLists]1，[endif]看不到问题的本质
总说讲故事，搞事情，出东西，好，假设我们写故事了，出东西了，然后呢？发在哪，给谁看，就这两个半群吗，一直在一个存量里苦苦挣扎有什么用呢？得做增量的事啊，这才是重点，比如我们做一场活动，推广渠道根本没有，本质上是没有资源，那么重点就不是做活动而是找资源，维护资源，我们也做个周边纪念品，然后呢，发给谁，看到了吗，这才是重点。所以说要做增量的事，包括打造kol引流，这是个需要时间慢慢积累的事情，不能做两天没效果就不做了，而且做这件事是需要专门做的，每个人的精力就那么多，做得了这个就做不了那个。第三个媒体矩阵文章，也是增量，这些才是现在该做的准备，远比上个活动，理财重要多了。这才是熊市织网，把这些准备都做好了，等行情来了，才能一网打尽。随便搞个活动，你，圈内资源咔咔全宣发一波，我kol带动社区一推，媒体矩阵全网文章铺天盖地一宣传，一下子就炒热了。名气一下就起来了。
而不是继续做没有结果的事，部落实盘没有结果，换，聚合交易，政策不好没有结果，换，TOB卖流动性工具，交易所，没有结果，换，这次依然是，做理财产品，依然没有结果，换。
黑瞎子掰苞米，掰一岁扔一岁，最后手里啥都没有。
2方向不清晰，因为想不明白
正是因为看不到问题的本质，想问题想不明白，所以方向不清晰。我看到的只有迷茫和焦虑。所有的事情做得不好的本质都是没想明白或者压根想不到。比如接下来谁在什么时间该出什么东西，脑海里根本没有概念，就拿slogan这个事，早就应该出了，结果呢，不给你看你都没想过这个事，看完咔咔说一堆，还是没有结果，为什么这些不能提前说，先让团队知道产品逻辑，然后怎样设计slogan和海报然后怎样怎样。没这么做因为压根之前都想不到这些。
整体规划迟迟出不来，或者出来执行不了的根本原因也是，领导者脑袋里是乱的，什么都没想明白，到底要做什么，在什么时间点拿到什么结果，为什么拿到这个结果。每个结果在为什么做铺垫。
最后一个问题也是解决问题的办法：要么就全撒手，彻底放权，不要觉得你最懂，你什么都最懂，怎么都没做好，要么就彻底放权，交给一个你信任的人，要么就自己方方面面都抓，不能什么都要管，什么都管一半，不管了。
我在这个团队学到的东西是：仪式感和游戏规则。
比如在面试时，自我介绍，期望薪资，期望岗位，了解我们吗，有什么要问我们的，最快什么时间到岗，要把事情全满。
有时候认为没用的仪式也必须执行。比如开会。
策划活动的时候给我的感触就是，游戏规则一旦建立了，别人自动就会去执行，带团队会轻松很多。
上级和下级也要有距离感，别想着关系有多近，多倾听员工内心的声音就够了。
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