2017年底，瑞幸咖啡Luckin Coffee开了第一家店，并邀请汤唯、张震做代言人。2018年12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元。
整个18年，关于瑞幸咖啡的讨论，论调从和星巴克作比较、追捧流量池思维、到会不会变成ofo，有红与黑。写几点看法：
1 营销
这是瑞幸做的很好的一部分，哪怕咖啡再难喝，营销还是让人佩服的。
瑞幸在营销上建立起一套体系化的内容和营销策略，有高辨识度的VI和代言人，加上持续的媒体投放（主要是线上和分众）和跨界营销，在短短一年里建立起广泛的知名度。
内容生产上虽然没有什么刷屏的案例，但日常的策划出品质量和创意也一直在线、偶有出彩。
与此同步的，就是所谓的流量池模式。本质上就是互联网花钱烧流量的模式，持续发放补贴获取用户，以及极尽所能的社交裂变、降低引流成本。
其他的营销特点是是公关上不断碰瓷星巴克，这一点对于平常不关注营销商业的用户来讲，是种记住新品牌的好方式。日积月累看了很多次的，有可能会就不太感冒了。
这里要提一下杨飞的“品效合一”，这个概念去年起在营销圈引起较多讨论。这个词的意思是，做营销既要达到品牌理念能进入人心、逐渐产生忠诚度，又要有实际的增长效用。
我的看法是，这对于一个基本上是靠烧钱拿销量的新品牌来说是伪命题。”品“是很难量化的，因此也难以验证，但从本质上讲，必须依靠好产品和时间才能形成。如果拿掉VI和汤唯，瑞幸咖啡与其他一般咖啡对消费者来说是否有区别，需要打个问号。
2 产品和线下运营
毋庸置疑，在一年的时间里，瑞幸咖啡做知名度是很成功的。也正是由于这种成功，如果产品和运营并没有达到匹配的标准，就容易造成舆论上的反噬。
产品上，瑞幸咖啡的说法是，要”教育用户“。作为一个正常人，我是不太喜欢别人说要教育我的。从实际的口味上讲，瑞幸咖啡的口碑也确实不高。如果是要”教育“市场和用户，起码应该提供的是品质较高的产品。
运营上看是一种”打样-测试“的路径，按相似类型和流量的商圈做选址、铺密度开店，再投电梯广告。一个模式能否规模化的关键点是样本是否可以被复制，复制之后成功率有多高，这里需要分析单店的实际营收和亏损程度，简单看是高营销成本带来了高坪效和高销售量。
3 行业
瑞星咖啡营销有很多可取之处，在资金充足的情况下，前期大举烧钱铺店做广告也无可厚非。在我看来，选择的行业这才是瑞幸模式里最大的bug。
所谓的互联网模式，是依靠烧钱和补贴占领市场后形成垄断，之所以能形成垄断，是因为互联网平台核心提供的是信息整合，本质上是信息发布和交易平台，垄断的是信息流和用户获取相关信息的时间。
而餐饮，是一个不存在垄断效应的行业。ofo、摩拜、美团、滴滴烧钱可以从其他对手抢用户。但是瑞幸烧钱是在与什么对手对抗呢？获得了销量除了得到知名度外，能从星巴克“抢”到并留下多少用户？
毕竟对餐饮品牌，用户口味变化莫测、忠诚度颇为有限。原本喝星巴克的用户可能过段时间也会去喝奈雪、喜茶，也可能去和连咖啡、太平洋，也可能不喝饮品了去吃雪糕。获得更多用户和营收的方法，归根到底还是口味和体验。
瑞幸咖啡追求的据说是”无限场景“，这是一个很虚的词，如果要撑起这个故事，瑞幸如果没有了持续的资金投入，销量和运营是否还能撑得起来？抛开概念，任何可持续的商业模式，都需要有合理的盈利模式，至少也要有能循环起来的现金流模型。
最后，瑞幸咖啡这个故事2019将如何继续讲下去，我还是挺想看后续的。营销创新固然很好，但能让人念念不忘的，终究还必须是美好的产品和体验。
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