1.格局修炼
格，动词，认识的意思。如格物致知，认识事物、获得知识的意思。局，人和各种资源的相互关系。因此，格局就是把各种资源的关系都看透的意思。大格局就是看到最透，就不会为一些细节所困扰，中国人把这叫做“想开了”，就有了宽广的胸怀。
对于一个管理者来说，格局影响观念，观念决定招法，而招法会决定结果。
离职谈话，体现了管理者的格局。应该从两个方面换位思考：他为什么会辞职？是不是不可逆转？如果不可逆转可以给他未来的工作提供建议。在未来的竞争中，企业能不能胜出，其实不仅取决于内部有多少资源，还要看企业外部能够利用多少资源。离职员工，是企业重要的外部资源，他们是和企业有缘分的人，这个人脉网你不重视会很可惜。
【我的思考】我们部门成立了17年了，期间也经历了很多的离职。我在处理这些问题时还是基本尊重了下属的感受，按照了解真实的原因，挽留，希望他给团队和我个人提一些建议，给他今后的工作提一些建议，这样几个内容来进行。目前的情况还比较好，离职的人员和我们部门都基本保持了良好关系。但还没有把离职员工俱乐部之类的活动正式组织开展起来，更多的是个人的联系，而不是正式的组织活动，这个方面有欠缺。
2.互惠合作
几乎所有的人际关系，说到底都是“社会交换”，要遵循“互惠原则”。一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。
几点具体建议：
（1）员工提出辞职后，一定要像招聘新人一样进行离职面谈。谈话的目的，是留不住人，也要留住心。而这个考验的是管理者的格局。
（2）由人力资源部，或在职员工发起建立与离职员工的交流平台。平台的本质是为了互惠合作。
（3）时刻注意保持这一平台有一个好的情绪状态，防止它成为瓦解公司队伍的一个通道。平台或微信群的管理员选择一定要慎之又慎。
【我的思考】是否考虑正式组织成立离职员工俱乐部，这个俱乐部是否纳入全部离职员工，还是部分离职员工，标准怎么定？如果专人来负责这个事情，这个人员如何选择，全职还是兼职，活动的频次如何？这些问题还没有思考清楚。此外还有个顾虑，需要有足够强的文化能量，才能让离职同事一起交流而不产生太负面的影响，我们现在应该还没有能够做到。基于这些原因，我感觉还没到成立的时机。倒是可以先考虑按照每年一次左右的频次把老员工和现在的员工请到一起聚聚，让大家先相互多了解，看看能否碰撞出一些东西。根据情况再考虑俱乐部的事情。
3.公平感
要形成一个有效的组织，没有什么比公平的感觉更重要了。只有创造一个相对公平的环境，组织才有建立好文化和好制度的可能性，大家才会真心相信领导者所说的话，成员才能从根子上稳定。而决定这一切的核心是：管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。公平体现在方方面面，收益的分配、资源的分配，还包括晋升等问题。所有这些都内含着领导者对于“公平”的理解。
“公平”是重要的管理概念。在管理工作中，在解决薪酬安排、晋升安排中，一定要注意：你怎么做，才能为组织创造出更多的公平感。
【我的思考】大家需要的是公平感而不是公平。如何创造公平感，比如最常见的薪酬分配，到底是量化精准还是适当模糊好，是公开透明好还是互相保密好。我的理解，对于我现在所在的团队，职级和薪级公开有利于激励，具体工资保密有利于减少比较带来的不公平感。
组织公平感分为三类：分配公平感、程序公平感和互动公平感。
（1）分配公平
分配公平是指组织资源在员工之间的公平分配。心理学家亚当斯于1965年提出的公平理论，认为人们关注的不是自身得到的结果的绝对程度，而是关注结果是否相对公平。几个原则对分配公平起着至关重要的作用。
a.公平原则。员工对组织的贡献和所得到的回报应当是一致的。
b.平等原则。同样对待所有人。
c.需要原则。组织资源的效价对员工公平感的建立具有重大影响，即员工越需要的东西，对他们的分配公平感越有影响。
d.权力原则。具有较高地位、权威和控制力的人应当获得较多的资源。
e.责任原则。承担较大责任和风险的人，应该拿到较高的薪酬。
【我的思考】管理者经常告诉大家，要多关注你的付出和薪酬的对应关系，而不是和同事比较。这当然是一种好的引导，但必须注意的是相当大的一部分员工其实是做不到的，他们更关注的是相对公平。5个分配原则是我们设计薪酬体系的时候要体现和遵循的基本原理，但具体如何设计才能更好的体现，实际操作中由于每个人的岗位和工作内容的差异，各种权重设计比较复杂，要实现相对公平也是非常困难的。
（2）程序公平
程序公平关注的是用来分配组织资源的程序，组织设计的分配程序是否满足大家的公平感。
（3）互动公平
互动公平主要聚焦于程序执行过程中人们所遭遇的人际对待的质量。包括人际公平和信息公平两个方面。
人际公平的原则包括：一是上司是否以真诚的方式待你；二是上司是否以尊重的方式待你；三是上司是否以礼貌的方式待你；四是上司是否避免对你进行不恰当的评论。
信息公平反映的则是这些程序怎么使用的，为何出现这种分配结果，有关的信息是否向员工进行了详细、合理的解释说明。
【我的思考】针对现在组织的情况，可以拿出一部分资金作为奖励，组织大家互相对提供帮助的人员进行鼓励，完全由每位员工自己说了算，只要能写出理由都可以，来增加大家的公平感和参与感。可以先试行，只要把信任和责任一起交给大家，相信大家应该还是会公正的使用它。年终的组织测评也可以考虑在细化规则后交给员工大家一起来相互打分，给予奖励并报给院作为考核优秀的依据。管理奖金也可以和测评挂钩，还可以考虑分专业组选出核心员工给予奖励。
4.进取心
“进取心”和“幸福感”这两个概念是影响管理者价值观的重要概念。管理工作的目标，应该基于员工的进取心，而不是直接瞄准幸福感。因为进取心是管理活动的源头，而幸福感是管理活动的结果。管理工作应该看重源头，而不是结果。这是其中一个原因，还有一个更重要的原因，幸福感靠不住。
幸福感是一种自我比较。现状和过去比较，如果出现峰值，后面的感受将黯然失色；自己和别人比较，一旦知道别人比他更高，幸福感烟消云散。总之，幸福感是一件很难说得清的事情。所以管理者不应过多地关注员工的幸福感。管理者应该“与人为善”，要建立基于人性的管理，但如果建立管理制度、运用管理手段，过多地考虑所谓的幸福感，可能会走到另外一个误区。
进取心，这个概念来自于德国的迈克尔·弗里斯，他把“进取心”定义为“一种自我启动的工作行为”，员工可以在这种进取心下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。进取心相对执行力更可取，因为执行的逻辑，是你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚地描述出来，并且在一段时间里不变。但是，我们的经济环境变化太快，很多任务都无法清晰描述。
努力建立一个能够激发人的进取心的管理框架，这样的管理不怕变化，遇到问题，有新情况的时候，员工的进取心会让他们努力寻找改变，而不是被动地报告和消极地等待。那么，如何建立员工的进取心呢？有三点值得参考：
（1）要创造一个能激励、支持员工进取心的制度环境。很多工作即使在业务计划之外，员工发现了，他不向上级报告而是自己主动解决，这种行为应该得到奖赏。希望员工有自我启动意识，呈现一种主动的状态。
（2）要用制度和文化来鼓励员工有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前做准备。鼓励员工把会议间歇在走廊里抽烟时说的那些切身感受，有先见之明的话，拿到会议桌上去说，要让员工不觉得自己老是在多事。
（3）要能够保护有进取心的员工。工作进取心强的员工往往不讨人喜欢，容易受到同事的排挤。如何保护他们，保持进取心。
进取心是管理体系的一个重要部分，让有愿望又有能力的人，把个人目标与组织目标一致化。注意激发这些人的进取心，是一个重要的手段。
【我的思考】团队中容易出现的状况，一般老员工容易满足现状，很难激发进取心；新员工大多进取心强，但容易出现眼高手低的现象，进取心会被老员工打击；中间有进取心又有一定资历的人，由于看不到前景而选择离开。这个局怎么破？
我的理解，进取心和执行力并不矛盾。执行力是对明确的工作目标的执行能力，而进取心是找到明确的工作目标背后的组织目标，当具体工作目标消失后，还能围绕背后的组织目标行动的能力。前段时间听抗战历史，说到抗战时期的国民党和共产党的组织结构区别。国民党就是逐级下达明确的工作目标，但只要沦陷了，交通中断，信息传递不畅，就会失去工作目标成了无头苍蝇。共产党是给了一个明确的组织目标，我们的最终目的是什么，所以信息传递不畅，没有上级指挥也知道大概可以怎么干。这就是为什么敌后沦陷区共产党能够组织起来，而国民党不行的原因。
我们现在团队所从事的工作，其实大部分还是有明确的工作目标的，而且这个目标基本固定不变，因此这样的工作执行力够强就可以胜任。当然也有一些目标不够清晰的任务需要进取心强的人来完成。所以进取心和执行力实际给我们提供了一个新的视角，通过这个视角了解团队中每个人的具体情况，可以更合理的安排工作。当然，进取心也可以理解为更高阶、更主动的执行力，所以培养和保护员工的进取心也是很重要的工作。
（这是我的学习笔记+过程中一点思考，写于180505，180513进行补充完善）
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