前言

现实的永久脆弱性与不确定性要求人们在一定程度上做耐心聆听、诚信待人、并且不带有先人为主的偏见，而这加速了传统的指挥——控制行为方法的过时。更需要具备：对概念的深度关联能力以及人际交往中的深度参与能力。
本次修订加入了两个新案例，以揭示咨询技巧是如何起到作用并给现实工作带转机，挑选了两个特殊行业医疗保健和教育，共同点在于几十年间改革呼声一直断，但现实依然死水一潭。
本次另一个重要修订是调整有关反馈与实施阶段的章节。提供反馈是所有咨询工作以及辅助性工作的重要部，几乎所有会议都是为了达成某种改进或实现某种转变而做的理念与分析展示。
另一处修订是基于当今组织领域中所也现的现实问题。组织首要关注的问题不再是各种各样的缺陷与不足，而是更关注组织自身的天赋、可能性以及潜力。

第一章咨询顾问的各种其他称谓

咨询顾问：对某个人、某个群体或某个组织拥有一定影响力，但没有直接做出决策或实施项目的权力。
管理者：对某事的执行负有直接责任的人。
咨询的目标：为了实现某种程度的改变。改变有两种：通过咨询实现直线组织在结构、政策或程序上的变化，如新的薪酬机制或报告流程等；另一种改变是直线组织中的成员能学会一些新知识。

咨询人员的目的就在于促进组织或个人完成自身的改变。

每当你向需要做出决策的人提供建议时，你就是在向对方进行咨询。要想顺利变成咨询工作，必须掌握三种技巧：专业技能(technical skill)、人际交往技能(interpersonal skill)与咨询技巧(consulting skill).

第二章 仅有技术是不够的

作为一个咨询顾问，通常在两个层面开展工作：一个层面是基本层次，即你和客户间讨论的认知部分。是分析、推理或明确有争议的问题的部分，称为技术或业务问题。另个层面，无论你感受到的是什么，赞同或抵触、高调或消沉，或者支持与抵抗，你和客户所做的都是交流并体会彼此的感受。
实施变革之前称为事前准备，包含12步骤：

• 第1步 界定初始问题
  请客户说出问题所在，顾问用自己的语言陈述问题，并补充说明你认为可能会导致问题的更多潜在因素以及有可能的重要线索。
• 第2步 决定是否继续推进项目
  如果你认为项目启动有问题，应该与客户协商。如客户通常认为推进决策完全由他们定，而实际顾问也应承担50%的责任，应共同决策。
• 第3步 选择研究的维度
  顾问掌握相关的专业知识，清楚分析问题哪些方面，但对于出现问题，客户具有相关解决经验，所以顾问也可以征求客户意见。
• 第4步 决定谁参与项目
  客户通常期望咨询顾问能够包揽全部工作。在由咨询顾问和客户共同组成的团队间开展合作是培养客户承诺的绝好方式。
• 第5步 选择方法
  针对资料收集问题，客户有自己的想法，应该向他们征求意见。
• 第6步开展调研
• 第7~9步 筛选资料并有效利用
• 第10步 结果反馈
• 第11步 提出建议
• 第12步 制定实施方案

第3章 完美咨询

想让咨询工作变简单，只要关注两个方面。无论何时何地遇到客户，都要问自己两个问题：

1、对这位客户来说，我诚实可信吗？
2、我能胜任我所处的这一咨询业务环节吗？

按部就班地完成各阶段的工作任务，并诚实可信地向客户陈述自己在项目过程中的经历，只要满足了这两个要求，你的咨询就会是完美的。

第4章 合约概述

咨询顾问应该"与客户共同拥有权力"，站在与客户平等的位置上对客户施加直接和有建设性的影响。
合约的要素：
1、分析的界限
2、项目目标
3、你需要何种类型的信息
4、你在项目中的角色
5、你将提供的产品
6、客户支持与参与
7、时间安排
8、保密性
9、后期为你提供的反馈信息

第5章 签约会议

如果客户主动要求与你会晤，建议在电话中确认以下问题：

• 1、你们想要讨论什么？
• 2、谁是需要咨询项目的客户
• 3、还有谁出席会议？他们解决是什么？
• 4、本次会议是打算启动项目还是讨论是否开展项目？

当在规划签约时，回答以下几问题。

• 1、你预计在项目责任分配上会出现什么不平衡的问题？
  客户会不会当作专家并让你承担80%的职责？
  客户会不会仅仅把你当作帮手，并保留80%的职责？
• 2、你想从客户处获得什么支持？你的主要需求是什么，次要需求是什么？
• 3、你会向客户提供什么支持？技术性支持、个人性支持？
• 4、你认为客户需要什么？技术性支持？个人性支持？
• 5、关键客户会出席会议吗？
  谁对比过项目拍板？
  项目对谁造成重大影响？
  会议漏掉了谁？
  他们各自角色是什么？
• 6、你会遇到怎么样的抵触
• 7、在什么情况出现时，最好终止项目？

第6章 签约的烦恼

应对低落情形分步骤的行动指南：
1、如果客户对实施项目感到精力不足，首要选择的是放弃项目。但一致认为要继续执行项目时；
2、承认，顾问向自己承认项目是被拍开始。当客户也承认有压力时；
3、建议客户与项目施压者重新谈可实施性。
4、与客户就项目一个小的组成部分签约，并建议客户与你共同实施一小部分，让和客户体验实施过程中是否如他们想像的那样恐怖。
5、在签约决定执行时，要尽可能避免使客户感到自己对事情失去控制。
遇到询问关于你的学历 或证书 可以选择以下两种回答：
第一、将你经历的最精彩的实战故事讲述出来，让客户体会到自己所处形势。
第二、讲完故事提问：您是否在担心我能否真正帮助解决问题。
极端地界定问题：常见错误
在签约会谈阶段，顾问花大量遇到问题试图界定问题。通常是因为不知道下一步做什么或会议偏离了原来方向，你有以下两选择：

• 对客户说："让我们先将这个问题放一放，请告诉我你想从我这里了解发什么？"
• 面向客户，发表自己的意见，任何想法都可以。你可以这么说："可能你对这个问题的本质还不是很了解。"那么，："如果往下发展，我需要从你这里得到一些信息"。接着，你们可能相互交换意见，讲述各自的需求。
  电子邮件不算数
  作为生活后勤，邮件是个不错的选择，但处理人际关系使用邮件方式就是冒险。通常邮件沟通传达意思并非我们所想的那样。
  虚拟世界与众不同

签约阶段关键性问题在于，需要了解项目的哪些部分可以通过虚拟方式完成以及哪些部分需要当面沟通。

第7章 内部咨询顾问

内部咨询顾问经常是受命工作而非自愿选择，这使得内部签约风险极高。由于内部咨询顾问没有最终决定权，能做的事就是强制执行。
三方或四方合约
内部咨询顾问通常处理一个三方合约或四方合约中：

三方&四方合约
咨询顾问非常有必要与合约双方面谈，清楚地说明双方的期望。在调研过程开始前，需对三方或四方合约的每一方进行考察。
与主管签约
签约第一步就是明确你想要什么。问内部咨询顾问想从主管那里得到什么，他们回答是：

• 在委派我负责项目前，清晰地定义我的工作
• 能够接近主管
• 在项目的非技术性和政治性因素层面得到帮助
• 不要对我施加过多责任
• 在特殊情况，可以自由商议合约
• 在预测项目成果和计划建议应当尽量不带偏见

同样问内部咨询顾问想从客户那里得到什么信息，他们回答是：

• 清楚地界定工作
• 能接近客户组织中的代表，可以得到有关数据资料
• 共同解决问题——合作
• 对项目的承诺
• 荣辱共享
• 感觉被需要，感觉有所为
• 对成果没有偏见
• 照顾到物质需求以完成工作
• 开放性和反馈
• 咨询活动结束的后续反馈

第8章 认识客户抵触

无论我们提供的资料或建议多么有理有据，客户扔会出现抵触行为。认识抵触的关键在于，咨询顾问要意识到这种行为是客户内在情感过程的一个反映。
应对客户抵触情绪的技巧：

• 能够判断出抵触情绪何时出现
• 视抵触为自然过程并意识到抵触迹象
• 鼓励客户自己表达其抵触情绪
• 不要认为这种抵触是针对个人的，或者认为是针对顾问或其能力

抵触的表现形式

• 提供更多细节
• 为你提供大量细节信息
• 时间（客户时间紧迫、没时间）
• 不切实际（客户表现出觉得我们不切实际、过于学术等）
• 意料之中
• 攻击
• 困惑（三番四次向客户清晰解释后他们还抱怨困惑或不理解，这可能是客户抵触的形式）
• 沉默
• 理论化
• 说教
• 顺从（咨询过程中没有收到任何否定性反应时，你应知道不对劲了）
• 迅速好转
• 急切地寻找解决方案

完美地处理抵触就是理解客户所处位置的双重本性，将其视为正常现象。

第9章 应对抵触

在每种抵触情绪下是一种具体的感受，人们的感受会在得到直接的表达渠道后自动消失或改变。
咨询顾问的技巧就在于让客户将自己的体验用语言表达出不，这意味着客户必须诚实可信的表达自己的感受。而让客户表达自己感受的最有效方式是咨询顾问自己做到诚实可信。

应对抵触情绪之道：鼓励对焦虑情绪的宣泄，从而使其趋于风平浪静。

应用抵触情绪的3个步骤
1、用自己观点判断抵触以什么方式表现。收集种类暗示信息，理解正在发生些什么。
2、用中性而非指责性的语言陈述抵触的形式。
3、保持沉默，看客户如何反应
应对抵触情绪比实际收集数据要难，更要比想出个好点子实施项目要难得多。咨询的核心工作就在于如何应对抵触情绪。

第10章 从诊断到调研

当合约明确无误，而咨询顾问也做好应对抵触情绪的准备后，就应将关注对象转向调研阶段。本阶段两大首要目标：
1、制定一套方法来发掘现有问题
2、创造一套实现客户承诺、体现客户所有权并引导客户采取措施的流程
近年来，可能性导向方法突起，不同于传统的问题导向。

可能性导向方法：将目光投向客户所正在从事的工作，了解客户优势与天赋，寻求更深层次上利用这些组织资源。使咨询从解决问题转向以未来视野推动组织前进。

顾问应该扮演向导的职责，带着客户开展调研，通过对话帮助客户发现他们自己的问题，并协助客户启动效果持久且富有成效的项目。这是一种基于未来与对话的思考方式。
问题的关键是如何让客户坦然面对调研过程，这意味着为抵触情绪留下足够的空间。也要求顾问在该项工作的各个流程中与客户构建起一种对调研的内部承诺。
客观地帮助客户认识到数据是非常重要的。做到这一点的诀巧在于，像讨论技术问题一样理性地讨论所有质询的组织问题。
完美调研

为了实现完美咨询，咨询顾问必须把提出组织方面问题作为自己日常咨询工作的一部分。

在调研阶段咨询顾问要做以下工作：

• 询问客户个人在造成呈现问题或目标问题中扮演的什么解决
• 询问那些造成呈现问题或目标问题的其他人现在做什么
• 让你的客户和你一起解释收集来的数据
• 认识客户在管理咨询顾问和管理他们自己组织上有什么相似性
• 将数据压缩至有限的数量
• 使用能让专业领域外的人也能明白的语言
• 区分表面问题和实际问题
• 既要探究和描述技术问题，也要搞清楚并说明白它们背后的管理问题。

第11章 整体系统调研

前面都是从第三方咨询顾问以及第三方方法的角度讨论调研的。即指从事数据收集分析以及反馈的咨询顾问。其实还有其它方式：

将客户的整个系统以更为直接的方式加入对问题的重新评估中来，让整个系统来描述组织所需要的未来，列出可供选择的行动方案，并一起决策如何推进项目实施。

从事整体系统策略的人从早期就介入项目流程，并咨询项目的每一步都采取具体行动。这里的整体是召集组织中各个部门的代表人，而不是动员组织中的每一个人。

每项咨询的目的在于催生行为，而不是如何精确评估问题。

第三方咨询
第三方方法咨询工作的原理是：咨询顾问与设计组具备特定的专业知识，而且可以置身于具体体系问题之外。

优势：客观性。提供独立观点不带有色眼镜展望未来，而沉浸在组织文化中时间过长的人是不可能用新的方法审视问题的。
局限性：调研与实施分离。第三方还需将自己建议推销给管理层，然后管理层再命令员工执行，甚至管理层还要再向员工推销一遍。

整体系统方法
整体系统调研的核心是将所有人聚在一起，这深化了参与者对组织社区的认知度，并能让员工使用同样的信息以及公用的数据库，共同听取相关人发言，这样能避免一小撮人为一大群人制定规划的局限。

优点：无须向任何人推销一套实践方案。在以组织内部承诺实现一系列变革为目标时，推销是最糟糕的方法。这种方法能在组织变革中更多地发挥自我管理的作用。

每12章 发掘组织的天赋、能力与可能性

整体系统调研方法有很多不同的名字：财产导向型社区拓展法、正向偏差法、正向心理法、肯定式探寻法、未来探寻法等等。所有这些方法都基于这样前提：发掘组织历史中可保留的要素（或扔然起作用的要素）与探寻组织想要在未来创造的目标是一种行之有效的调研方法，可以在所有咨询或变革性流程中构建起组织承诺，并实现组织可持续发展。

所谓正向偏差，是指积极寻找组织内格外出色的成功团队或个人，促使“正向偏差”的成功战略成为企业的主流。要想找到偏差，就必须确保组织成员的参与， 鼓励他们自己来传播他们的变革经验。

书中举了医疗保健改革的实例，用一系列实践的应用强调这方法的作用。此方法论的核心是影响力源自参与，而不仅是在一旁担任监护角色。

第13章 获取概念

前面介绍了几种调研方法，接下来我们就可以通过所掌握的概念为客户列出问题，或记录下问题的可能性。我可以选择关注问题或组织成员，具体如何选择取决于你自己以及咨询工作的开展场合。
考虑如何进行调研：是通过第三方进行，还是构建一个系统性的自我评估体系？咨询顾问和客户的偏好决定。
无论你分析哪方面的问题，各类调研都存在一些共通的步骤：
1、重新决定推进项目
2、选择调研策略 （问题导向型还是可能性导向型）
3、识别问题表象
4、决定参与者
5、选取调研角度
6、选择询问方式（调查、文献分析、个人体验、整体系统与自我调研）
7、收集信息与观察
8、过滤信息
9、总结概念
10、从流程中构建含义
11、主持反馈会议
12、提出正式建议
13、制定决策
14、项目实施-

第14章 准备反馈会议

简单而明确地呈现组织现有问题与可能性的图景。
【会议内容与形式】

• 清淅的图景
• 浓缩数据信息
• 不要与客户串通一气
• 不要随意投射
• 要支持客户期望
• 要直面问题

【反馈原则】

• 坚定果断
• 真诚
• 自信

【支持与质询】
在提供反馈信息时，你所做的事情有两件：支持组织活动和面对质询。
从某种意义上讲，抵触背后恰恰是担心失控，其最好的应对办法是支持管理者。

支持与面对质询几乎可以同时出现。支持性的陈述通常是简单地认可你听到的客户的话，支持客户并不是要求你向客户承诺同意，只是意味着你已经听过了他们的话；质询性陈述说明你与客户所看情形有所不同。你的材料中应该包含这两类型的陈述。

第 15 章管理反馈会议

反馈会议是令人高度紧张的关键时刻，反馈会议举办成功，接下来就是启动项目。安排反馈会议不仅是分享数据，更是一个安排计划的好时机。
完美的会议管理需要注意的业务活动：
1、重点突出
2、提供个人思考和组织信息
3、管理会议：组织维持会议，引导朝着解决问题的方向发展
4、聚焦会议全程
5、不要将问题个人化
管理会议的步骤

管理会议的步骤

第16、17章 实施、参与途径

采用高度承诺的实施战略：

• 一是我们需要首先向同级的人负责
• 二是我们必须在不进行协商和交易的情况下做出承诺

实施中建立真正承诺的核心战略是设计新的方法吸引人与人之间建立联系。这一点比决策的清晰度和公正性更重要。
如果你的目标是建立内部承诺，最好的方法是建立起公共连接，创造可以开启 新对话的空间，并最终为人们提供可以实施的机会。

准备实施
下面是实施阶段或咨询的任意过程中，参与途径的一些提示：
1、在每次团体会议中，你如何适当减少演说而更多地强调参与？
2、你如何有计划地安排客户发表意见和想法的空间？你如何提高公开性并讲述事实？
3、你如何帮助客户详细说明选择的机会？面对组织各层级，你如何真正地选择开放机会？关于事情会如何变化的讨论，你会具体做怎样的时间安排。
4、你如何帮助人们避免陈词滥调的对话，并开始探讨更多关于建议变革会产生的希望和疑虑?
5、对每一次事件安排，你如何让自己设计的场是发挥更大作用。
评估实施项目
在任何会议结束后，用下列问题评估自己所学到的经验教训，为下一次会议做好准备：
1、会议是浪费精力还是激发了参与者的活力？
2、会议与你的预期一致还是有所不同？
3、人们是如何选择参与到环节中的？参与的积极性如何？观察到哪类潜在风险。
4、如果重新布置会场，会有什么不同？
5、会议中客户表达了哪些疑虑，是否有所保留？你是如何处理这类讨论的？........p286
6、组织对希望能够共同创造的问题是如何决策的？
7、人们如何开始新的cf对话？你是如何协调并提供帮助的？客户学到了什么？
8、客户愿意做出什么承诺？客户是否满意？
9、会议结束，你会做出哪些安排来确保每一位参与者的努力和贡献都得到认可。
10、通过会议，你与客户之间的关系受到了什么影响？

第18章 扮演咨询顾问角色的老师

本章以沃德教育变革的实例进一步介绍沃德是如何从传统教育角色转变为顾问角色，以咨询顾问角色完成了教育变革。
如果学生能自主学习，那我们就不得不放弃传统的教学内容（苦口婆心的讲），这也是教师从授课者向咨询角色转换的一个重要环节。
如果如果老师能更多的参与学生的活动，并从学生那里获行更多东西，那学生自然会从中受益匪浅。

积极参与学生的活动、学习自主选择、为自己的选择负责。

第19章 问题核心

世界本身就会发生大量促成变革运动的事件，生活本身也充满各种变化。因此我们要做的不并不是引导、驱使或指导变革，我们要做的是把自己投入变革之中。咨询顾问与任何客户相比，更像是一个学习者。
全书最后，再次强调，要诚实可信，我们如何管理自己、如何与客户建立联系即我们的方法、营销策略，同时也是我们的劳动成果。

我们只要以信念行事，朴实地面对客户就足够了，这才是咨询工作的真实核心。