做部门管理的四年经历，对我来说是个挑战，从一个内向的技术工程师转向一个上百人团队的管理者，一路走来，自己成长了，整理下自己这四年的一些感悟：不念过往，不畏将来。
先从人说起吧，人是简单而又复杂的；对一个组织来讲，我个人坚持的信念是以人为本，人是最宝贵的财富和基石。作为业务部门的管理者，需要自己去Hire、Fire，这两个基本动作中，Fire对我来说会更加困难，但这是作为业务部门管理者的基本修炼之一。创业酵母张丽俊老师曾经说过：开过100个人，管理才叫有境界。这句话并不是让管理者多去开人而是说Fire对管理者是项很重要的修炼。从2014年到2018年，离开团队的有40多人，有十几个是被我主动Fire掉的：有还在试用期的新员工、有工作十多年的开发经理；有业绩态度均不行的员工，也有很努力但没成果的老好人；有我的徒弟也有私交关系很好的哥们（Fire时就割袍断义了）。你在短期内去改变一个人及其家人的生活，我承受了很大的心理压力。最近在读《深度管理》这本书，里面正好有一章节介绍如何体面地解雇员工，如获至宝，也借此梳理下Fire的“葵花宝典”，留作自己备忘。
信念：并不是每个人都属于这里；辞退的原因应该是对于团队、组织和员工自身而言都是最好的选择。
动作：明确期望、必要的培训、遵守公司的政策、适当提供的弥补机会；
沟通：HR告诉谈话简短、明确和直接；但朝夕相处，共事多年的情况，业务部门的管理者很难做到，总会想多说点什么。切记如下几点：
（1）这与你无关：简单而态度中立的声明，顶多再加上“这种话很难开口”就足够了；
（2）他做的事不好，而不是他人不好：说清楚辞导致辞退的行为，将矛头指向行为；
（3）他还有未来，还需要希望：帮助他在失败中前进；
（4）提供提问的空间：确保对方在遇到未决事项时知道该问谁；
（5）可以的私下告别。
影响我们心情的不是事情本身，而是我们内心对事情的看法或信念。
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