【管理指南：下属之间产生矛盾时，我该怎么做？
作为管理者，经常看到下属之间发生矛盾，他们产生矛盾的原因也各种各样，有时候因为一件很小的事也吵。我该介入吗？我应该怎么做？希望得到老师们的建议。】
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话说这件事发生在2015年年底11月份，彼时我正带领集团人力资源部筹备集团评优工作，评优方案下属报到我这里来，准备上报到集团副总裁审批。我是被猎头猎聘进集团总部任HRD的，9月1日入职，到11月份，业绩尚可，其中从零开始搭建了集团的绩效考核体系、从零开始着手开展了一系列公司企业文化建设这两方面最突出。
人力资源部是这样组成的，招聘高级经理一名A、绩效经理一名B、薪酬福利经理一名C、培训主管一名D，绩效体系我是带着绩效经理做的、企业文化系列工作我是带着培训主管做的。我们部门有个不成文的规矩——那就是只要不外勤，大家午饭一起到大厦食堂吃，且她们都有排班轮流去占位，以上是大背景。
就在我把集团评优方案上报集团副总裁审批的当口，我发现有几天绩效经理跟培训主管之间不怎么说话了，中午吃饭的时候，绩效经理也几乎跟培训主管不互动。
我看在眼里，想想招聘高级经理是个工作狂，她工作任务繁重，可能根本不会在意这种“不说话”的小事，能给我解惑的只有薪酬福利经理C了——她是个情商极高、心细如发、口风极严的主，我想从她那里入手。
我把薪酬福利经理请进了我们人力资源部的小会议室，示意C关门并请她坐在我对面，开门见山道：“这两天我忙着修改要给副总裁的《集团评优方案》，我看B不跟D说话了，她俩是背着我吵架了吗？”
C：“没有啊，再说，她俩什么样您也知道，她俩可没这胆。”
我：“这是怎么了？”
C：“您这段时间忙的脚不沾地，可能您不知道，她俩有一次说起来集团评优的事情，好像为这事，说了几句，也不是吵架。”
我：“哦？怎么说的？”
C：“原话我在这里就不重复了，大概意思是俩人都觉得自己够集团优秀员工的标准，说是要公平竞争，都要争取咱们部门推荐名额——向集团优秀员工评优努力。”我立马明白了为什么B和D不说话了——因为人力资源部草拟的《集团评优方案》规定了集团年终评优秀员工三名，每个部门推荐一名优秀员工候选人参选。
我：“后来呢？”
C：“后来就没了，俩人就不说话了。”
我：“行了，我知道了。你出去通知一下周一例会还是老时间进行哈。这大周五的，你就说我找你就是安排周例会的事情。”
C：“行。明白。我这就去通知，您除了这什么都没问我。”
我：“出去吧，我想想。”
周末之后的周一，部门例会如期召开，我在会上这样说：“我今天就准备把我改好的《集团评优方案》报给副总裁，当然，我做了修改，同时我也已经把word版本的通知准备好了，一并拿给副总裁看，评优标准我认为原版本写得就很不错，最大的修改就是我把每个部门的申报优秀员工的数量取消了——集团在变革时期，各个部门业绩不错，取消这个限制，这样我们的企业文化案例库里面的素材就更丰富了，一举两得。各位说对吗？”
大家都表示支持，这时候我注意到B和D原本紧张的身体状态放松了下来，我接着说：“既然大家没意见，那这个《集团评优方案》是B操刀主责起草的，一会我去副总裁那里汇报的时候你跟我一起去，不管副总裁批不批，未来《集团评优方案》给各业务老大的培训工作，你和D要通力合作，组织好，怎么样？你俩有信心吗？”两人都表示没问题。
我带着B去跟副总裁汇报，我把方案汇报完之后，重点跟副总裁讲：“在这个方案中，我们部门没有对各部门上报优秀员工候选人的数量做限制，一方面是因为确实在变革期大家业绩不错，我想给到各部门充分选择权，另一方面，我也想为公司企业文化案例库的扩充搜集素材。”
副总裁：“还有吗？”
这时我看了一眼B，她没明白我为什么看她，我接着跟副总裁说：“我还有个私心，在我们今天的部门例会上我没说，想先跟您汇报了，取得您的支持再说。”
副总裁：“说说看。”
我：“我们人力资源部是您直管的部门之一，您直管了三个部门都是后台部门，靠业绩，后台部门很难跟有真金白银进账的前台部门比，这是劣势，但是，我入职以来，带领大家确实做了不少工作，一个是从零搭建了集团的绩效考核体系，另一个就是开展了一系列的企业文化工作，大老板还表扬过的，我想把B和D都报上去，结果如何，那就看评优委员会的决定了。
另外，我们人力资源部不仅要参与到优秀员工的评选，还要参与到集团优秀部门的评选，奖不奖金的只是一方面，最重要的我认为是当选了优秀部门，是对我们全部门工作的最大认可。”
副总裁笑着看着我说：“行，就按你说的办，我支持你，不过我支持是支持，最终结果，我可左右不了。”
我：“那肯定的是，我们做的规则，公开、公正、透明，都有规则考量。”
这样，B满脸惊讶地跟着我出来了，我看了看她满脸震惊的表情，说：“别震惊了就，现在抓紧回去准备你个人的评优材料，顺便通知一下小D，让她也着手准备。”
B激动地说：“我是没想到您能这样说，您能这样认可我的工作。”
我：“大家表现怎么样，我心里还是有数的。”
B：“那A和C有意见怎么办？”
我：“她俩的工作中规中矩，突出的亮点没有，所以，她俩也没什么意见。”
B：“如果有意见呢？”
我：“直接来找我啊，再说优秀部门不是也准备申报吗？优秀部门这大家的荣誉都有了。”
B:“那优秀部门的申报材料？”
我：“我来写，你和D安心弄好自己的申报材料即可。年终A和C也忙得紧。”
B：“那这个消息？”
我：“这样，回去先开个碰头会，我们把方案执行、通知发放的事情安排一下，然后再公布咱们部门的评优安排及分工。”
B：“得嘞，听您的。”
我：“小D还年轻，我准备咱们部门的申报材料没时间顾及她的准备材料相关事宜了，你就多帮一下她。”
B：“C总，您放心，这包在我身上。”
闲言少叙，我们很快又能在午餐饭桌上语笑嫣嫣了，再然后，在年度评优中B和C杀出重围当选了优秀员工，我们人力资源部最高票数当选集团优秀部门。
PS：我们当时的规则是优秀员工的评选和优秀部门的评选都要请部门领导上台做演讲，刚入集团不久的我一下上去了三次，虽然那时候我口头表达能力不咋地，但是胜在咱准备充分，把材料背的个滚瓜烂熟。听完我演讲的评委们都露出了：“哦，人力资源部的人不错，竟然做了这么多业绩出来”的认同表情。
Tips1：一场下属之间的“暗斗”就让我用“釜底抽薪”的方式消弭于无形，事后我们部门的凝聚力更强了，我在例会上点评此次的评优说道：“我们自己部门内部争来争去没价值，跟其他部门竞争然后证明自己的价值才有意义。”
Tips2：做为管理者要深谙识人之道，不仅要能识别下属，还要识别上级，更要明白他们的“需要”，工作感悟，希望对大家有所帮助。
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