从标题就可以看出来，这篇文章依然是之前文章的延续，还是基于我对于行业及企业的研究逻辑和方法，从宏观到微观，上一篇总结的是我对于整个医药行业的认知，这一篇则是从医药这个大的行业穿透到医药零售这个细分行业，来谈一谈我对于医药零售的认知和对于这个细分行业发展趋势的预判。
（一）医药零售的内卷时代
谈到医药零售的行业状况，绕不开一个如今已经被用烂的词，那就是“内卷”。
2020年中国零售药店的总数量进一步增长，已经达到55.4万家，连锁化率达到55.68%，预计2021年年末零售药店数量将超过60万家。店均服务人数从2019年的2721人/店跌至2020年的2549人/店，整个医药零售市场竞争加剧的态势非常明显。
让医药零售卷起来可不仅仅只是越来越多的零售药店，也包括了各大互联网巨头们，阿里健康、京东健康、平安健康们的活跃用户和GMV一直在逐步增长，而美团、饿了么的入驻药房也超过了20万家，甚至还有各种医疗服务类的企业也都想通过卖药来完成变现，不管是线上的互联网医院还是线下的各种诊所以及社区医院。
如果要对医药零售的情况进行概括总结，从时间维度可以将医药零售分为三个阶段，分别是1.0的门店零售时代、2.0的连锁经营时代、3.0的新竞争时代，见证了中国医药零售从无到有，逐步走向规模化、集中化、专业化，如下图：
门店零售时代：这个阶段可以说是进入到千禧年后，医药零售行业第一个十年的缩影，这十年可以说是黄金十年，政策放开之后，医药零售的消费场景从院内逐步开始转向院外，带动了整个行业的高速发展。各路人马纷纷进入这个行业，以门店为依托，营销为抓手，打着“平价”的旗号吸引消费者，对接庞大分散的上游医药工业和商业资源，连接供需两端，开店就挣钱，野蛮生长。
连锁经营时代：以新医改出现为标志，中国开始建立全面覆盖城乡居民的基本医疗保障制度，医药零售消费需求进一步爆发，更多人不仅能够在医院用医保支付，也能够在药店买药用医保支付。这也带来了零售药店数量的持续增长，不少零售药企开始走向规模化，从单一门店以及单一城市，进入多个城市甚至省份，门店数量也越来越多，在这个过程中，也形成了像一心堂、益丰、老百姓、大参林这四家先后上市的零售药企，这些头部零售药企也从标准化、体系化的连锁经营获取效益，进而推动整个行业的连锁率和集中度不断提升。
新竞争时代：以国家医保局成立为标志，政策监管趋严，同时零售药店的数量也逐年增长，医药零售开始进入“内卷”的新竞争时代。之所以“内卷”是因为零售药店之间还是围绕着货和场在开展竞争，对于消费者的感受就是同质化的门店和商品以及各种各样的营销套路，并没有形成以“人”为核心，整合客户资源，沉淀核心资产，建立起可持续发展的高信任关系。
（二）零售药企的核心能力
回顾完医药零售的过去和现在，让我们思考一个本质问题，即零售药企的核心能力究竟是什么，这决定了零售药企如何经营发展以及面对竞争。就像亚马逊的贝佐斯，别人想的是未来十年会发生什么变化，而他思考的是未来十年什么是不变的，然后把资源都投入进去。
就我个人的研究来看，在如今的新竞争时代，零售药企首先要面临的就是满足政策高压下的规范性要求，不管是零售药店的分类分级，还是趋于常态化的飞检，以及日益严格的医保，都是从政策上要求零售药店必须是合规经营，尽可能规避人为导致的质量风险和用药事故，确保医保资金的有序使用。
以合规性为前提，零售药企的核心能力可以总结为一个公式，即：专业化的服务能力+高效的供应链管理能力=零售药企的核心能力，这个公式的形象化表达如下图：
高效的供应链管理能力包括上游供应商资源的获取能力和内部供应链的精细化管理能力，通过高效的供应链管理能力，让零售药企真正发挥出规模效应，获得更低的采购价格与更优的品种；同时也让供应链运转更高效，提高周转，降低成本；让每个管控节点更明确以及非常清晰可以去追踪、分析，且不会发生质量风险。
专业化服务能力包括建立多渠道消费者专业化服务能力与建立客户黏性能力，让零售企业通过以“人”为核心，跟消费者之间建立起信任关系，不仅满足消费者多渠道便利性购买，更重要的是让消费者获得专业化健康指导与服务，从而建立客户黏性。然后基于“人”这个核心资产，去整合上下游的资源，包括上游的厂商资源，以及医保资源和诊疗资源来，最终形成竞争壁垒和优势，避免同质化“内卷”。
（三）零售药企的发展路径
在医药零售新竞争时代这个大背景下，洞悉了零售药企的核心能力之后，需要思考和探索的就是，零售药企接下来会如何发展以及要如何发展，才能够在这个时代能够生存下去以及还能够持续获益。
基于这些思考，从医药零售的经营本质出发，我认为零售药企接下来的发展路径无非是这么四个方面：规模做大、商品做优、业务做深、服务做强，如下图：
规模做大：不管是医药零售还是其他零售，零售这个从古至今就存在的业态，实际上利润并不那么高，特别是如今供大于求，光靠零售卖货赚个差价的话，可能连房租和工资都付不起，因此需要做大规模，通过规模优势来摊薄成本以及整合资源，才能获取效益。
零售药企要做大规模最主要的路径就是开更多门店，但是如何开更多的门店则是有不同的选择，有钱的可以选择开更多的直营门店或者去收购其他的零售药企，用金钱换空间，比如像高济就是通过砸钱在几年之内收购了上万家零售药店。缺乏资本支持的话也可以选择走加盟的路线，以品牌加盟的形式吸纳零售药店加入，除了常规的加盟之外，还有一些医药零售行业特色的联盟。
不同的规模做大方式从经营管理上来看关键因素并不完全相同，直营门店更多是聚焦效益，并不是只看数量，不产生效益的门店要被关店；并购门店则要考虑如何短时间内快速整合，包括供应链、商品、人员、系统的整合，更重要的是企业文化的整合；加盟门店需要形成一套标准化的加盟管理体系，确保对加盟门店的管理；联盟门店则需要通过供应链、营销运营、大数据等各种方式对门店提供持续的赋能。
商品做优：规模做大可能是所有零售药企所期望的，但并不是每一个零售药企都有足够的资源和能力做大规模，如果无法通过规模优势来降低成本，则需要从商品来考虑如何优化，来获取供应链效益。
商品做优其实对应的就是上一节讲的高效供应链管理能力，即对外如何获取和整合供应商资源，尽可能通过规模化和多种模式来降低采购成本，对内如何建立高效仓储物流体系，实现商品从仓储中心到门店的高周转和高满足。
在这个过程中也要对商品结构进行持续不断的优化和调整，因地制宜地探索出最适合的品类结构，提升动销率和周转率，避免库存积压造成的高成本。
业务做深：如果说规模做大是横向扩张，那么业务做深就是纵向穿透，因为医药零售如今的业务场景已经不只是门店零售这一个了，而是通过移动互联网，有了更多的业务场景，以及结合诊疗服务，有了更多的业务范围。
零售药企从业务场景和范围来看，一定是多渠道布局，零售药店只是其中一个渠道，虽然占比最大，但除此之外也需要考虑线上的布局，包括入驻公域平台以及开展私域运营，至于公私域是否是对立以及是否存在先后顺序，我在之前的文章当中也给出过建议，就是两手都要抓，至于资源如何投入，看零售药企的具体情况。
除了线上的布局，零售药企还可以结合自身资源和整合能力，扩展具有诊疗服务的中医馆，以及对合规性和专业性要求更高的院边店和DTP专业药房。
规模做大的核心目的在于卖给更多客户，而业务做深的核心目的在于卖给客户更多和卖给客户更高。
服务做强：零售药企要想避免同质化“内卷”，除了规模到一定程度能够形成壁垒外，另外就是专业能力能够形成壁垒。
医药不同于其他行业，上一篇文章我就提出过医药比起其他消费品，最大区别在于决策、使用、支付的三者分离，其中决定消费者买不买以及买什么的核心关键就在于专业能力。当消费者的医药零售消费场景从院内走向院外时，就需要零售药企能够基于对消费者的了解，提供专业精细的服务，特别是一些慢病服务，以及精准有效的营销。对于零售药企而言，这些就不再是简单的卖货，而是要真正从消费者的角度出发，以“人”为核心，来提供专业的健康解决方案与服务，只有这样，才能够建立起客户黏性，形成可持续的信任关系，这样的客户关系就是零售药企的竞争壁垒。
除此之外，零售药企还需要连接更多专业的外部资源，包括医院的处方外流资源，多种医保支付通道资源，商保资源等，这些都需要零售药企具备较高的专业化服务能力才行。
（四）医药零售的终局之战
分析完了零售药企的发展路径，最后来看看我对于医药零售行业未来的发展趋势预判，与其说是预判，不如说这是整个行业的共识，就是医药零售行业的集中化程度和连锁化率一定会不断提升。
去年10月份，商务部发布了《关于“十四五”时期促进药品流通行业高质量发展的指导意见》，明确指出培育形成1-3家超五千亿元、5-10家超千亿元的大型数字化、综合性药品流通企业，5-10家超五百亿元的专业化、多元化药品零售连锁企业。可以说连锁药店会越来越集中化，未来可能是50家连锁药店占据60%的市场。
既然医药零售行业的集中化趋势不可避免，那么如何实现集中化就有不同的路径，我认为从集中化的角度来看，未来医药零售行业只存在两大类企业，即大连锁和大平台，而这两者之间的对抗，被我称之为医药零售行业的终局之战。
大连锁指的是像老百姓、益丰、健之佳这些已经上市的连锁药店，有资本的加持，未来几年一定会跑马圈地，不管是自己开店还是并购，老百姓的谢子龙就明确提出来，三年后要达到10万家门店。比如最近老百姓收购了湖南的怀仁大健康，健之佳收购了河北的唐人。
大联盟指的是在医药零售行业当中，还有着众多的中小连锁药店，这些药店面对大连锁的冲击几乎没有抵抗之力，要么被吞并，要么就是报团取暖。这几年涌现出像贵州一树的“满天星”、方盛锐新的“上市持有人平台”、泉源堂、小药药、康顾多等，虽然业务形式不完全一样，但从本质上就是以供应链品类资源+运营赋能输出+数字化工具，把中小药店吸纳到自己的平台当中，通过整合资源，来放大自身平台的势能，对抗大的零售药企，实现更高的资本估值。
两种模式，一种如同郡县制，考验的是大连锁本身的标准化能力和管理能力，毕竟门店开得越多管理的范围和难度就越大。另一种如同联邦制，考验的是大联盟如何把中小药店吸纳进来并且能够上下同欲协同作战。
从整个医药行业，穿透到医药行业里更为细分的医药零售行业，我算是不仅提出了我自己总结的行业及企业研究逻辑与方法，同时也按照这套逻辑与方法进行了总结与输出。
也希望这几篇文章能够给自己打个样，未来在接触其他行业及企业的时候，也能够按照这样的逻辑与方法，更好地理解某个行业及企业，合企业所在行业的行业发展，从更多元的维度来看待企业，帮助企业找出经营发展的脉络与有可能的障碍，同时也发现出有行业当中真正有价值的企业，以及企业的价值。
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