突破“控制“局限””
瑞波友李 20210327
在日常实践中，控制是管理流程的重要环节，控制的方法有确定基准、发现问题、解决问题、实现控制、奖惩激励；管理流程是指计划、命令、控制。
我从来不回避管理过程中控制的必要性，但控制也会给团队带来风险。
第一个风险，叫做一旦开始不能轻易回头。比如，员工的提成绩效工资体系一旦施行，无论是提成比例还是总额度都无法降低，导致边际贡献提升困难。
第二个风险，如果你用外部控制的方法来对待员工，人们很可能会走捷径或者采取博弈行动。比如放弃工作流程，在终端做出公司要求的样子应对结果检查；相对于较高的业绩目标，无法逐月；不再顾及业务发展的实际状况，采取“做波段”完成的方式。
第三个风险，就是外部控制会带来更多的关于公平性的问题。你会发现我们花了大量的力气讨论公平不公平——你这样不合理，你没有看到我做的那件事情，那为什么你奖励他，不奖励我？
为了降低风险，首先要把握控制的度。
控制的度与以下因素有关：
1、团队的成熟度
2、控制的基准
3、任务的性质
4、沟通的效率
其次在控制过程中，突破外部激励的控制局限。
1、最好要让被激励者理解行为和结果之间的关系。
比如我们应该坚持晨会，不是“惧怕”不开晨会受到处罚，而是未来更有目的地指导员工的工作。
2、激发对方的胜任感。
要让对方觉得自己能干这个事。胜任感某种意义上就是“价值感”“成就感”，让员工体验到工作带来的幸福。
3、用支持自主的方式提出批评。
你不能说生活中不能有批评，批评是肯定会有的，但是批评要用支持自主的方式。这个说起来有点难，比如询问有没有更好的方法应对今天的局面？
在管理流程的高级阶段是基于“状态共有”的自我计划、自我命令、自我控制。“状况共有”指的是部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？做到“目标共存+信息共享”。
网友评论