对经理人的忠告

转载自包子堂公号，作者：李庆

对经理人的忠告

《管理学教育的反思》对于每一个从事企业管理的老板或经理人来说，将是一本不可多得的好书。这本书对于我来说，可能叫《对经理人的忠告》更合适。

市面上关于如何学管理，如何学习管理学的书太多了，在知识爆炸的这个信息时代，我们很难选到几本能真正帮助读者走出“管理丛林”的好书，这恰恰是为数不多的一本。

书中既有非常底层的理论支撑，也有很多包政老师亲身实践的案例，透过这些案例和解释，我们能感受到的是他鲜活的思想和人本主义精神。阅读这本书，你似乎就能感觉到，包老师仿佛就在你的对面，诲人不倦，把他多年实践，治学的思考和心得，化为这部鸿篇巨著，和你娓娓道来，一幅绚丽多彩的管理画卷随着读者的不断深入，徐徐展开。

阅读包老师的书是一种享受，他总能用那些普通平实的语言，阐述出事情背后深邃的道理，鞭辟入里，我们常常有一种被击中要害的感觉，拍着大腿，直呼：过瘾！解恨！老师的思想是隽永深刻的，我们有时候不能一下子就把握住、领会到。

这本《管理学教育的反思》我每读一遍，总能从中有一些新的发现，尤其面对这个错综复杂、变化莫测的不确定时代，我们常常能从那些已经读过几遍的文字里，发现新的启示。这是一本管理学习的地图，这是一本企业实践的行动指南，值得我们每一位管理者珍藏。以下是我的学习体会：

对经理人的忠告

我心中一直有个疑惑，在这个芸芸众生，丰富多样的大千世界中，为什么出现了这么多企业？企业和企业之间是一种什么样的关系？为什么有的企业是那么有生命力，那么生龙活虎，那么朝气蓬勃，而有的企业却像一个进入暮年的老人，死气沉沉，甚至奄奄一息？

读了包老师书，我似乎有所理解。现代社会是一个产业社会，它以工商企业和各个机构为单位。工商企业及各类机构，是这个产业社会的基本单元，也称为基本单位。在整个社会的关系中，它们是相互依存和相互作用的，没有哪一类机构，具有绝对的支配力和影响力。他们本身的存在没有目的性，没有意义，而在于在产业社会中，对社会，对其他企业或者其他机构是否有贡献。

工商企业是否能够持续发展，取决于它在产业社会中的地位，取决于它的外部贡献。首先表现为与顾客关系的不断深化，也就是营销，所以我们也常说营销是企业的命脉。

在产业社会中，同类、同行企业不计其数。一个企业要在行业中，谋求生存和发展，取决于企业的经理人员，能否利用有限的资源要素配置在相应的战略上。我们有时候也称企业就是要使用相同的要素，作出不一样的成果。这就需要企业不断创新，做到无中生有。

这需要企业的经理人员，不断地扩大自己的思维规模，提升自己抽象思考的能力。持续不断地思考，思考企业成败的关键是什么？

公司是一个故事，故事的背后需要理论支撑，企业家需要提升自己的理论素养；公司是一个故事，故事是否能成真，在于我们能不能讲好这个故事，在于是否有人相信？在于故事的背后是蕴藏着企业的事业理论，在于背后的理论是否符合天道？是否符合人与人之间交往的通则？当相信的人多了，我们可以组织起来的人多了，这个故事就逐渐变成了现实。

绝大多数实践者总难免为各种繁杂的日常事务所累。讲好故事，学好理论的历史重任落在了大学的商学教育上。大学商学教育的首要任务是要提高未来经理人员的理论素养，帮助他们学会思考，并使他们成为思考和思想的实践者。

然而太多大学的商学教育却逐渐走入了一个误区。他们越来越偏向各种模型、工具和方法的研究，忽视对现实和事实的思想和思考，漠视人类心灵及其精神世界的客观存在，不再强调理论素养和理论和实践相结合的习惯。MBA老师缺乏实战经验，所以也往往忽视管理学的实践性，有些时候甚至把哈佛大学倡导的案例教学，当成了最佳管理实践来推崇。

他们往往忘却了企业是一个整体，是由小到大成长一天天，一步步起来的。商学院有的人专门讲生产管理，有的人专门讲销售管理或营销管理，几门课都学完了，每门课都是最重要的，你还是不知道，在现实中间，生产和销售之间，销售和研发之间，研发、销售和生产之间……如何面对去解决那些问题？不学MBA时候，企业还能活着，学完之后，企业如何干就不知道了。

教授们还常常把企业理解为一个资源配置的场所，并且根据外部的竞争压力整合产业社会的资源，与竞争对手展开殊死的拼搏，把一切都简化为争夺市场，争夺目标客户群，忽略了企业自身的成长，忽略了企业与顾客之间的共同成长。忽略了企业创造价值能力的积累与发展，忽略了企业与顾客之间关系的不断深化，最终忽略了企业的组织和管理。

甚至得出结论：领导企业的核心力量就是投资人或者老板，就是一群追求企业当期利润最大化的人，而不是一群追求企业长期价值最大化的人，不是企业全体员工利益的代表。

没有理论素养，做一个买卖，挣点钱是可以的，干成一个事业不可能，事业是由事业理论表达和刻画的，共同的目标，用以唤起全体员工的协同意愿。

对经理人的忠告

很多市面上的财智人物，只知道利用KPI驱使职业经理人，努力完成销售任务和利润指标，不知道事业为何物，也不知道控制质量成本，交货期背后的驱动因素，不知道如何通过控制驱动因素，来强化企业的生产基础或事业基础，更不知道如何唤起全体员工去穷尽方法，不遗余力、持续地强化企业的事业基础。

简而言之，企业不是资本所有者挣钱的机器，不是老板实现自我的平台，也不是领导人展示个人地位和声望的舞台。西方上百年工业化发展史已经佐证了这一点，后工业化时代的社会经济规律我们还很陌生。知识经济、知识工作者的管理和成长发展我们还很迷茫。企业的生存发展，有赖于企业的每一个成员的付出和努力。有赖于企业的每个成员共同为其顾客做贡献，从而为社会正常运行创造出新的生活方式及物质财富。即便按照责权利对等的原则，我们也很容易得出结论：企业应该成为每个组织成员心灵的归属，生活的保障，以及社会身份及做人尊严的体现。

大学的商学教育应该站出来为大家提供好的理论。让这些历史总结的思想得以运用，对绝对功利实用主义的哲学进行批判，产业社会中的每一位成员，如何通过共同的努力来维持一个企业乃至产业社会的正常运行。

否则，如果只把企业变成了一种买卖，把企业当作了一台挣钱的机器，那么整个产业社会将矛盾丛生，永无宁日，企业也不可能成为企业家、全体员工安居乐业、休养生息的地方。

正确的做法是：聚拢起一帮人形成事业的核心领导力量，弄清楚企业的性质，企业的目的，以及这个企业在产业社会的正常运行中应该具有的地位和作用，确立自身的存在价值。能为谁做什么贡献？做多大贡献？然后再展开这个命题，确立企业的使命和愿景，战略以及实现路径等等。

在这个思考的逻辑下，创业团队或者管理阶层，必须首先理解，企业是一个系统，必须全力以赴发育和培育内在的价值创造能力，或企业内在的价值链，使之成为一个功能性的组织。

这个过程是从0到1的创业过程。在这个过程中，创业团队必须全力以赴，完成对事业理论的基本思考，以及内在生命机制的构建，确保孕育的功能性组织一开始就是健全的，就好像我们怀孕的孩子一样，功能是齐全的，身心灵是齐全的，有着内在的生命力。

事业理论及其内在机制，是企业生命体的DNA，确保企业生命体的活力。否则我们可能怀的是一个残疾儿畸形，或者是一个怪胎，或者是一种买卖。

管理实践强调的是个性，而不是个体，强调的是整体活力而不是局部专业。大学的商学教育可以推荐好的理论，讲清楚经典的理论。但不要把用来解释理论和概念体系的案例，当作“最佳管理实践”，当作可以效仿的路数、招数。

大学应该按照管理理论的整体性和实践性，帮助学员完成系统思考与理论积淀，面对自己的实践，构建自己的事业理论。所以管理学的教育，首先要帮助企业及企业中的人，完成对一个企业的整体思考，企业到底是什么产业？社会为什么会产生出企业？企业存在的价值和理由是什么？换而言之，企业的性质是什么？

大学的商学教育不能只是传授知识，更不是传授支离破碎的知识，而是要帮助每一个学员提高认知能力，提高思考能力，扩大思维规模，增强心智模式，提升精神境界。

管理并不只是一种高端思维或者观点而已，它是一门深入浅出的学问，也是一项人人可以学习的技能和本领。仅仅听听课，看看书是没有用的。它需要勤学苦练，需要帮助学员们学会看经典名著，积累自己的管理素养，同时认真实践，再实践。

企业老板及其经理人阶层真正需要做的事情是不断地深化与顾客之间的关系，听他们的意见，乃至于抱怨，从而转变行动，持续改进和提升企业价值创造的能力。

中国产业界的根本问题是教育问题，尤其是组织与管理的教学问题，是经理人员的教学问题，或者是MBA/EMBA的教学问题。

我们的教学应该深入到企业中去，用互联网的手段深入到企业的共同体当中。对企业及其经营团队进行成建制和深入持久的教学与训教。对于那些想接受课堂学习的人，他们可以进入互联网化的班级学习，认真接受再教育，按时完成作业与论文。对于不想进入课堂学习的人，那就组成一个读书社交群，搞一个个共学分享俱乐部，举办一个个的共学分享沙龙。彼此可以擦出新思维新思想的火花。

对经理人的忠告

如果企业一开始就没有一个很好的初始系统，或者企业的领导人一开始就不知道要建立一个系统，那么企业在从小到大的过程中，往往会忽视保持内在的整体统一性。常常只能就事论事，按下葫芦浮起瓢，所谓“执行力”之类的问题会越来越多，事情越来越难办，陷入恶性循环，成败系于一人，走向衰败是迟早的事。

企业的成员聚在一起，在同一个领域里面做同一件事情，谋求一个整体的经济成果，首要的任务就是努力推进他们的专业化分工水平。但专业化分工水平，每提高一个层级，就给一体化的组织带来一个层级的难度。一体化的大型组织靠的是什么呢？靠的是标准化，规范化，模块化，信息化与流程化的手段，以及责权利的制度规范，最终靠的是基于价值创造流程的管理系统。

当我们读到这里的时候，包老师又引导我们：“当我们的企业背后有了理论支撑之后，我们如何走向实践呢？”

他推荐我们去读德鲁克以及英特尔公司掌门人格鲁夫的书，告诉我们“管理是一项实践，组织中的每个人都有自己的个性，有独立的人格和自由意志。经理人需要教会他们怎么协调做事情，如何提高效率，循序渐进。”

企业中人和人之间的关系，说到底：这是劳动关系和利益关系。企业老板和管理层首先要解决顶层设计问题，要解决的是分工分利的关系问题。

解决顶层设计问题的同时，我们要理解“要素打不过系统，企业的成就也不能拿要素来解释。关键看你把有限的资源要素配置到什么战略方向上，配置到什么关键的事情上，配置到哪些克敌制胜的要害上。”他告诉我们，企业就是要把人、人心组织起来，指向战略的方向。战略说到底就是要谋求一种有利的态势，就是要让企业未来的路越走越宽。

战略就是等到企业有了自己明确的产品和业务的时候，必须考虑的两个问题。一是如何把这些产品和业务引导到战略方向上去，使企业有前途。二是如何提高产品或业务的性价比，不断深化与目标客户群的联系。于是战略就转化为，培育价值创造流程及管理系统这件刻不容缓的事情了。

继续展开下去，需要解决的问题就是价值创造的流程到底应该怎么构建？管理系统到底应该怎么做？如何找到它们的落脚点？对于关注生存的企业而言，怎样可以做到“现时见利见效，未来具有价值”？如何把企业的战略构想转化为战略的行动方案？为什么说选择“战略经营领域”和“经营模式”关乎到价值创造流程能不能支撑到企业的发展？

将这种高端的思维继续往下落实。如何做好分工分利，我们首先要理解现行的分利常见的三种形式：工资、奖金、股权，以及背后的原理。它们在企业管理实践中的演变过程以及相应的作用，中国文化对我们实施工资制度有怎样的影响？我们如何利用“经理人管人事”来确立管理的权威，并且规避现行绩效考核过程中的弊端，使得我们的管理系统真正能发挥作用，服从于企业的价值创造流程的持续发育与改进？“经理人管人事”具体应该怎么做？师带徒的方法有哪些？职务的设计要注意什么？如何做好任务分解，而不是指标KPI的分解？乃至于工资、奖金、股权怎么分配？总裁、副总裁他们之间如何分工协作？林林总总，一本书就像挖不完的宝藏，我陷入其中，乐此不彼。

包老师是真正的商业思想家，他所阐述的观点不仅具有高度的系统性，在思维上具有整体性，更重要的是具备实践性、实战性。包老师的思维很宏大。包老师一直认为，真正需要管理学教育的，是那些每天奋斗在一线的中小企业管理者，他们是社会不断进步，不断创新的源泉。更为可贵的是，包老师在人大退休之后，放下身段，聚集了一帮有志于教学事业的骨干，创办了包子堂互联网大学，旨在帮助那些迷失在管理丛林里的经理人，帮助那些“身无分文、胸怀大志”的新一代的年轻人，工作实践的同时，养成读书的习惯，形成读书的能力，提升自身的管理素养。

我们正看到越来越多和我一样的人，进入包子堂的班级，改变了自己的认知，找到了人生的方向，懂得了事业的逻辑，这深深得益于老师的发心，使得我们思想得以教化，心灵得以滋养，做事更加踏实，此乃人生一大幸事。

（转载  略有改编）